Статьи

Клиент-ориентированность. В достижении максимального эффекта

31.10.2014

Слово «клиент-ориентированность» обычно ассоциируется с такими понятиями как «сервис», «качественное обслуживания», «забота о клиенте». Все больше и больше компаний в последнее время направляют свои усилия на то, чтобы становиться клиент-ориентированными. В связи с этим компании внедряют стандарты обслуживания, обучают персонал, рассматривают жалобы клиентов, стремятся активно общаться со своими потребителями. Все это очень повышает общую культуру обслуживания, что влечет за собой повышение требований клиентов. 

 

Как не отстать в борьбе за клиента? Как наиболее оптимально и разумно распределить усилия, чтобы они принесли максимальный эффект?

 

Давайте рассмотрим, как эту задачу решает киевский Интернет-провайдер.

 

В 2007-м году в компании возникла серьезная проблема: отток клиентов стал настолько большим, что его влияние на успех бизнеса явилось критичным. Руководство компании предположило, что причиной такой ситуации стал недостаточный уровень обслуживания клиентов сотрудниками компании. С просьбой провести обучающий тренинг по работе с клиентами для персонала провайдер обратился в компанию CustomerService.

 

Обучение персонала работе с клиентами, безусловно, важный момент. Однако, когда вопрос оттока становится настолько острым, необходимо изучить проблему более серьезно.

 

Компания CustomerServiceпровела Исследование Удовлетворенности Клиентов компании. Это исследование позволило выявить общий уровень удовлетворенности клиентов, который, очевидно, не оказался высоким – в диапазоне средней удовлетворенности. Но более важным результатом исследования стало то, что провайдер смогла понять, из каких факторов формируется удовлетворенность клиентов.

 

Исследование также выявило причины оттока. Показателем этих причин стали те факторы, которые имели для клиентов первостепенное значение, но уровень их обеспечения компанией был на недостаточном уровне. В целом к таким факторам относились вопросы, связанные с сетевыми и техническими моментами. Оценка клиентами качества работы персонала компании выявилась одной из высоких.

 

Получив рекомендации CustomerService, компания-провайдер сфокусировала свои усилия на устранение технических неполадок. Вопрос обучения персонала перешел на второй план, так как его влияние на отток клиентов не было выявлено.

 

Уже через 6 месяцев после проведения исследования отток клиентов снизился в 5 раз.

 

Через год был проведен повторный замер. К этому времени компания расширила свою клиентскую базу в несколько раз. Результаты второго замера стали еще более интересными, чем первого.

 

Во-первых, индекс удовлетворенности клиентов вырос на 12%! В то время как хорошим ростом считается 1-2%. Причин оказалось две:

  1. Безусловно, на рост удовлетворенности повлияли предпринятые компанией усилия по устранению неполадок. Клиенты отметили изменения в качестве работы сети, что отразилось на индексе.
  2. Поскольку количество новых клиентов, которые не имели неудачного опыта взаимодействия с компанией, значительно увеличилось, то их более высокие оценки и повлияли на большой рост индекса.

 

Уровень индекса удовлетворенности клиентов перешел отметку высокого согласно нормам индекса накопленной базы наблюдений компании TheLeadershipFactor.

 

Новые направления по улучшению удовлетворенности клиентов также были выявлены в результате исследования.

 

Следующие интересные моменты заключались в Зеркальном Исследовании, которое проводилось среди сотрудников компании в рамках второго замера удовлетворенности клиентов.

 

Цель этого исследования – выявить, насколько верно сотрудники компании понимают, какие факторы во взаимодействии с компанией важны клиентам, и насколько компания соответствует ожиданиям своих клиентов.

 

Зеркальное исследование выявило, что в целом сотрудники верно понимают приоритеты потребностей клиентов и то, насколько компания отвечает этим потребностям.

 

При рассмотрении оценок, которые давали сотрудники каждого из отделов, было выявлено, что:

1.     Отдел продаж считает, что самыми важными факторами для клиентов являются факторы, связанные с ценой услуг компании, в то время как эти факторы располагались в диапазоне средних приоритетов для клиентов.

2.     Оценки отдела продаж говорили о том, что клиенты наименее всего удовлетворены уровнем цен, которые предлагала компания за свои услуги. Оценки клиентов свидетельствовали о том, что удовлетворенность этими факторами была довольно высокой.

3.     Сотрудники кол-центра очень завысили важность факторов, связанных с работой сети, оценивая остальные факторы невысоко, в то время как для клиентов другие факторы также имели высокий приоритет.

4.     Операторы кол-центра также считали, что клиенты недостаточно удовлетворены вопросами, связанными с работой сети.

 

Такой сдвиг оценок сотрудников отдела продаж и кол-центра вполне объясним, так как менеджеры по продажам считают, что цена за услуги компании может быть высока; сотрудники не имели достаточно ясного представления о том, какие факторы на самом деле важны для клиентов и насколько компания им соответствует. Безусловно, сотрудникам отдела продаж несколько затруднительно эффективно выполнять свою работу с мыслью, что цены услуг компании неоправданно высоки.

 

Что касается кол-центра, то сотрудники этого отдела чаще общаются с клиентами в том случае, если в сети возникают какие-то перебои, поэтому в их понимании складывается картина, что клиенты всегда недовольны сетью. Это также сказывается на настроении сотрудников кол-центра, и далеко не в позитивном направлении.

 

В таком восприятии реальности сотрудниками отдела продаж и кол-центра нет никакой вины, поскольку эти отделы сталкиваются с одними вопросами в большей степени, и с другими – в меньшей.

 

Для того чтобы понимание нужд клиентов сотрудниками этих отделов стало более объективным, компания ознакомила их с полученными результатами. Этот момент является очень важным, поскольку клиент-ориентированность компании в первую очередь обеспечивают сотрудники компании. Сотрудники способны предоставлять лучший сервис клиентам в том случае, если они правильно понимают, что важно для клиентов компании.

 

Для сотрудников этих отделов были проведены специализированные обучающие тренинги, чтобы сотрудники компании имели возможность правильно доносить клиентам ценности и выгоды взаимодействия с компанией. Также компания внедрила стандарты обслуживания.

 

Данный пример кажется вполне очевидным, ведь то, что качество работы сети Интернет-провайдера является приоритетом №1 в его работе, абсолютно естественный факт. И на первый взгляд может показаться, что в причине оттока компания могла разобраться сама, пристально изучив ситуацию в компании изнутри.

 

Но опыт показывает, что такие очевидные вещи часто вовсе не очевидны. Например, для оператора мобильной связи удивительно слабое восприятие имиджа компании в то время, как у оператора страдает работа кол-центра. Для розничных сетей неочевидным является то, что отсутствие очередей и количество тележек более важно для потребителей, чем широта ассортимента товаров и низкие цены.

 

Компании считают, что хорошо знают нужды своих клиентов, потому что внимательно следят за их жалобами. Но упускается из вида тот факт, что по статистике жалуется только 2%-4% недовольных клиентов, следовательно, порядка 96%-98% промахов компании упускается из виду.

 

Именно для того, чтобы картина была объективной, чтобы вовремя реагировать на нужды клиентов, следует проводить Исследование Удовлетворенности Клиентов. Данное исследование компания может провести и своими силами, если верно выберет подход.

 

Основная ошибка, которую допускает большинство компаний, заключается в том, что компания не понимает, что важно клиенту. Например, наш клиент Интернет-провайдер считал, что клиентам важнее всего качество обслуживания, а с сетью в компании все в порядке. Отталкиваясь от этого понимания, компании изучают удовлетворенность клиентов.

 

Ошибка такого подхода заключается в том, что клиенты и компании смотрят на одни и те же вещи по-разному. Например, фитнес-клуб заботится о том, чтобы персонал был профессиональным и приветливым, а клиенты не приходят на занятия потому, что помещение для раздевалки недостаточно просторное, или вообще не хватает шкафчиков на всех клиентов. Такой фитнес-клуб может сколь угодно долго измерять удовлетворенность клиентов профессионализмом персонала и получать высокие оценки, но так и не сможет увидеть объективную картину ожиданий своих клиентов.

 

Непрерывная работа над тем, чтобы изучать, что для клиентов важно и насколько они этим удовлетворены, позволяет компании быть настолько клиент-ориентированной, насколько это требуется клиенту. Ведь клиент-ориентированность предполагает, что клиент в компании на первом месте.

 

Наталья Тоцкая

 

 

Наталья Тоцкая, Журнал «Отдел маркетинга» №7/2009

Путь к сердцу лояльного клиента проходит через лояльного сотрудника

31.10.2014

В условиях кризиса большинство компаний обеспокоено тем, как продожать продавать свои услуги или товары в то время, когда маркетинговые бюджеты сокращаются, в том числе и на рекламную активность. Конечно, мы давно усвоили, что реклама – мощный инструмент развития бизнеса через привлечение клиентов. И потерять такой инструмент, особенно в условиях спада экономики, - довольно серьезное испытание.

 

Но так или иначе, на данный момент компания, которая занимает приличную позицую на рынке, уже имеет клиентов. И этих клиентов может быть много, ведь клиентов привлекли через рекламную активность, часть из них сменили компанию, на их место пришли новые, и так далее – привычный непрерывный процесс привлечения и оттока клиентов. И вполне логично, что, если ничего не изменить, то, убрав из этого процесса рекламную активность, останется только отток с небольшим количеством клиентов, лояльных компании.

 

А можно ли что-то поменять, если бюджет на рекламу все же сократили? Безусловно, да! Причем, выиграть можно дважды: не тратя деньги на рекламу и получив больше прибыли. Как это возможно? И возможно ли вообще?

Возможно. В 1987 году американские ученые пришли к выводу, что привлечение новых клиентов обходится в 5 раз дороже, чем удержание старых. Сейчас уже есть данные, что эта цифра может колебаться от 5-ти до 20-ти раз. Отсюда напрашивается вывод, что выход кроется в лояльности потребителей.

 

Как влюбить в себя клиента?

 

Лояльность – очень актуальное понятние в нынешних условиях. Само его значение уже очерчивает привлекательность такого состояния для существующих клиентов.

 

Общеизвестно, что лояльные клиенты чаще покупают сопутствующие товары или услуги, их обслуживание обходится компании дешевле, т. к. они привыкли к процессам компании, они снисходительнее относятся к ошибкам, которые допускает компания, не рассматривают предложений конкурентов. И что самое ценное – лояльное клиенты дают положительные рекомендации своим знакомым и друзьям, делая бесплатную рекламу компании для вашей целевой аудитории. По данным различных исследований, порядка 70% потребителей (для разных рынков эта цифра может варьироваться) принимают решение о выборе компании, в которой они будут обслуживаться, по рекомендации друзей.

 

То, как клиент относится к компании, влияет на прибыль компании. Довольный работой компании клиент приносит ей прибыль тем, что совершает больше покупок, компания не тратит деньги на привлечение этого клиента, а также на знакомство с товарами и процессами компании. Довольный клиент делает бесплатную рекламу компании, привлекая новых клиентов в компанию, в которой обслуживается сам.

 

Ошибкой будет полагать, что недовольный клиент не наносит ущерба бизнесу. Казалось бы, что тут такого? Не вернется к нам этот клиент, вернется другой. Не совсем так.

 

Недовольный клиент не только больше ничего не купит в компании, он еще и поделится негативным опытом со своими друзьями и коллегами. И порядка 70% потенциальных покупателей вычеркнут эту компанию из списка рассматриваемых. В итоге компания должна будет потратить деньги не только на привлечение и знакомство с компанией нового клиента, чтобы заменить одного недовольного, но и нивелировать негативный отзыв о компании.

 

Лояльность, приверженность потребителей может носить как эмоциональный, так и рациональный характер. Рациональная лояльность обусловлена программами лояльности – скидками, бонусами, призами, всем тем, что рационально мотивирует потребителя продолжать покупать товары или услуги определенной компании. Однако такая лояльность длится примерно столько же времени, сколько длится сама программа лояльности. Как только действие программы окончено, потребитель начинает рассматривать предложения других компаний.

Эмоциональную же лояльность формирует позитивный опыт, который испытывает потребитель от взаимодействия с компанией. И именно в результате позитивного опыта клиенты остаются истинно лояльными компании.

 

Как создать условия для позитивного клиентского опыта? Если компания не соответствовала ожиданиям клиента, то клиент будет испытывать чувство неудовлетворенности, соответствовала ожиданиям – останется чувство удовлетворённости, если превзошла - то чувство восхищения. Именно поэтому как минимум важно давать клиентам то, что они ожидают. Но если цель все же быть лидером рынка, то клиентов всегда стоит немножко приятно удивлять.

 

Как управлять лояльностью?

 

Гарвардская школа бизнеса вывела зависимость лояльности от удовлетворенности и пришла к выводу, что лояльными могут быть только те клиенты, которые очень удовлетворены (оценки 9 или 10 по 10-ти балльной шкале удовлетворенности). Если клиент удовлетворен на 7 или 8 баллов, то он безразличен к компании и будет рассматривать в качестве альтернативы другие компании. А в случае, когда клиент удовлетворен на 6 баллов и ниже, то это уже недовольство, т. е. клиент не вернется в компанию, и, возможно, будет распространять негативные отзывы среди своих знакомых. Таким образом, нужно стремиться к тому, чтобы существующие клиенты становились более удовлетворенными, а не большее количество клиентов становилось удовлетворенными.

 

Важно помнить о том, что удовлетворенность клиентов отражает удовлетворенность сотрудников компании, и только довольный сотрудник может сделать довольным клиента.

 

Приведем расчеты влияния повышения удовлетворенности сотрудников на рост прибыли компании. Увеличение удовлетвренности персонала на 5% может привести к росту удовлетворенности на 2%, что приводит к росту прибыли компании еще на 2%. Для крупных компаний в денежном выражении эта сумма может составить несколько десятков миллионов долларов дополнительной прибыли.

 

В условиях кризиса многие работодатели считают, что нет необходимости дополнительно стимулировать персонал хорошо работать, ведь количество вакансий на рынке резко сократилось. Однако, если персоналом движет страх потерять свое место, то его продуктивность будет куда ниже, чем это требуется для предоставления высокого сервиса клиентам.

 

Сотрудники как ресурс развития лояльности клиентов

 

Исследование удовлетворенности сотрудников позволяет понять, что нужно сделать для персонала, чтобы он работал намного эффективнее, чтобы сотрудники были более удовлетворены своей работой. Как показывает практика, размер оплаты не всегда является самым важным критерием для сотрудников. Скорее это эмоциональные факторы, такие как: поддержка руководителя, его доверие, признание вклада сотрудника в общее дело. Если работодатель воплотит в жизнь то, что наиболее важно для его сотрудников, проявит о них заботу, будет относиться к ним, как к своим клиентам, то сотрудники, в свою очередь, будут предоставлять клиентам лучший сервис, на который они только будут способны.

 

Чтобы понять, на чем нужно сделать акцент работодателю, разумно провести исследование удовлетворенности сотрудников. Такое исследование проходит в несколько этапов. Важно, чтобы исследование проводилось независимыми специалистами, чтобы получить достоверную информацию, основанную на доверии и конфиденциальности. Создание доверительности во время исследования – совместная подготовительная работа как компании, так и независимых специалистов.

 

По результатам проведения исследования удовлетворенности персонала выявляется общий индекс удовлетворенности, информация о том, чего недостает сотрудникам для более эффективной работы.

 

Как повысить эффективность работы персонала?

 

Чтобы понять, над чем именно концентрировать усилия работодателю для повышения эффективности работы сотрудников, проводится анализ, в результате которого выявляются направлениями для улучшения удовлетворенности персонала. Как правило, таких направлений не должно быть больше трех для правильной концентрации усилий и ресурсов..

 

После проведения исследования сотрудникам необходимо сообщить о результатах, о том, какой уровень удовлетвореннсти выявлен, и какие направления для улучшения удовлетвореннсти компания выбрала. Такая коммуникация позволяет продемонстрировать сотрудникам заботу о них. Информация о том, что является наиболее важным для большинства сотрудников, позволяет избавиться персоналу от напрасных ожиданий.

 

Конечно, нужно обязательно провести работу в тех направлениях, которые компания выбрала. Чтобы понять, насколько эффективной была работа, нужно провести повторный замер спустя определенное время (6-12 месяцев, в зависимости от поставленных целей). Результаты дадут возможность понять, насколько увеличилась удовлетворенность сотрудников (хорошим показателем будет увеличение на 2-3%). Также анализ покажет, в каких направлениях двигаться компании дальше, чтобы улучшать работу сотрудников.

 

Клиент ориентированные компании проводят такие исследования каждый год на протяжении нескольких лет. Текучесть кадров в таких компаниях минимальна, а HR компании всегда понимает общие настроения своих сотрудников. Благодаря этому персонал остается лольным компании долгое время. А лояльным сотрудникам уже не доставляет труда работать так, чтобы клиенты тоже оставались лояльными компании.

 

В период спада возврат каждого потеряного клиента, обходится намного дороже и тяжелее, чем в период нормальной активности. Поэтому пристальное внимание за тем, насколько удовлетворены ваши сотрудники и клиенты, становится решающим фактором формирования лояльности клиентов.

 

Наталья Тоцкая

Наталья Тоцкая, Журнал «Отдел маркетинга» №12/2008