Статьи

ТОП 10 ПРАВИЛ ЭТИКЕТА В ОБСЛУЖИВАНИИ КЛИЕНТОВ

05.10.2015

1. Всегда выполняйте обещания, которые вы дали клиенту

 

2. Всегда возвращайтесь к клиентам в тот момент, когда вы пообещали, что даже если вы еще не решили вопрос

 

3. Пусть с вами будет легко связаться. Отвечайте на телефон не дольше чем в течение 3-х вызовов

 

4. Больше общайтесь с клиентами лично. Клиенты не любят общение с автоматизированными роботами

 

5. Сотрудничайте с клиентами, клиенты дают обратную связь о вашей работе

 

6. Не почивайте на лаврах, когда у вас все хорошо. Всегда есть мелкие недочеты в работе, которые оставляют клиентов недовольными

 

7. Убедитесь, что вы хорошо понимаете жизненный цикл клиента, и во сколько вам обходится потеря одного клиента

 

8. Клиенториентированность начинается сверху. Если руководство не заинтересовано в клиенте, сотрудники не смогут быть клиенториентированными

 

9. Упростите процедуры по предоставлению качественного сервиса. Расширьте возможности сотрудников по принятию решений, чтобы клиент оставался довольным

 

10. Не воспринимайте клиентов как транзакции – они такие же люди, как и вы. «Обуйте их ботинки» и обращайтесь с ними так же, как вы бы хотели, чтобы обращались с вами, если бы вы были клиентом

Контроль качества и улучшение удовлетворенности клиентов – выбор правильного инструмента

23.07.2015

Когда речь заходит об измерении уровня удовлетворенности клиентов, часто top-of-mind называют Mystery Shopper – Тайный Покупатель (или Посетитель). Mystery Shopper получил широкое распространение на различных рынках для контроля качества предоставляемых услуг, таких как: банки, супермаркеты (продуктовые и непродуктовые), аптеки, кафе и рестораны, специализированные СТО.

 

Рассмотрим механизм проведения исследования методом Mystery Shopping.

 

Тайный Покупатель должен прийти в назначенную точку и реализовать заданный в инструкции сценарий поведения: выбрать телефон, обратиться за консультацией, незаметно сфотографировать витрину. Затем, покинув точку, заполнить анкету и приложить снимки. В анкете ставятся оценки по определенным параметрам. Например: внешний вид персонала, наличие бейджа, приветствие; отмечается, выяснял ли консультант потребности, предлагал ли дополнительные товары. И другие критерии, которые прописаны в стандартах обслуживания. В результате такого визита компания получает отчет о посещении каждой точки с оценками по каждому из параметров и средней оценкой за визит, что позволяет оценить работу отдельно взятых сотрудников.

 

Mystery Shopping – хороший инструмент для контроля выполнения стандартов. В том случае, если стандарты есть, и сотрудники им обучены. В компании могут быть стандарты по оформлению витрин, организации торгового пространства, оформления кассы. Все эти моменты очень удобно контролировать при помощи Mystery Shopping.

 

Некоторые компании разрабатывают систему бонусов и штрафов на основе результатов, полученных при помощи Mystery Shopping: как индивидуальных (если в анкете необходимо отметить имя сотрудника, который его обслуживал), так и коллективных (всей торговой точки или смены).

 

Однако многие компании уже успели столкнуться с тем, что при наличии стандартов обслуживания, при контроле их выполнения и хороших показателях Mystery Shopping, отток клиентов все же возникает.

 

Руководители задаются серьезным вопросом: что еще нужно предпринять, чтобы клиенты оставались с компанией?

 

Первое предположение о причине оттока в подобной ситуации – «наши клиенты стали беднее/ наши услуги слишком дороги для клиентов». Ведь качество обслуживания в компании на достаточно высоком уровне, по данным результатов Mystery Shopping. В соответствии с этим ходом мыслей принимается решение снижать цены. Или формировать акционные предложения.

 

Однако, причина может быть в том, что ожидания клиентов изменились, и стандарты пора корректировать.

 

Для решения этой задачи хорошим инструментом является Исследование Удовлетворенности Клиентов, которое проводится среди клиентов компании. Данное исследование рассматривает весь круг возможных запросов и ожиданий клиентов от компании, с которой они взаимодействуют.

 

Исследование проводится в два этапа. Первый этап – это качественное исследование (фокус-группы или глубинные интервью), на котором выявляются все возможные запросы клиентов, в том числе наиболее приоритетные. Второй этап – основной (количественное исследование, проводится, как правило, при помощи телефонных интервью). На втором этапе выявляется, насколько компания соответствует ожиданиям клиентов, рассчитывается индекс удовлетворенности клиентов компании. В результате проведения такого исследования компания получает информацию о том, в каких направлениях необходимо улучшать обслуживание клиентов, чтобы клиенты становились и оставались лояльными компании. Полученная информация станет хорошей основой для корректировки стандартов обслуживания.

 

Исследование Удовлетворенности Клиентов разработано в соответствии с международным стандартом качества ISO 9000:2000. Поэтому Исследование учитывает весь опыт клиента при взаимодействии с компанией.

 

Какой из инструментов использовать: Mystery Shopping или Исследование Удовлетворенности Клиентов – зависит от текущих целей бизнеса.

 

Если необходимо контролировать выполнение стандартов, разработанных специально для компании, то нужно проводить Mystery Shopping. Проверить уровень удовлетворенности клиентов, понять, насколько компания соответствует запросам и ожиданиям клиентов, найти пути улучшения взаимодействия между компанией и клиентом, в этом случае необходимо проводить Исследование Удовлетворенности Клиентов.

 

Наталья Тоцкая

Наталья Тоцкая

Важный фактор отношений. Инструмент управления лояльностью

14.11.2014

Одна из целей, на которую направлены усилия маркетинга, – удовлетворенность потребителей. Вполне очевидно: если покупатель доволен, то он с нами, если нет – он с легкостью найдет другого поставщика товаров или услуг. В ситуации, когда рынки насыщены, уникальных продуктов становится все меньше, а конкурентная борьба ужесточается, единственный надежный способ увеличить прибыль компании – повысить уровень сервиса и создать прочные отношения с клиентами. А для этого в первую очередь необходимо исследовать, довольны ли покупатели сотрудничеством с компанией или чем-то разочарованы, насколько важны для клиентов те или иные факторы, а также какие направления деятельности требуют срочного улучшения. Ответить на эти вопросы можно с помощью методики Customer Satisfaction Measurement. Она разработана британской компанией The Leadership Factor, сертифицирована в соответствии со стандартом ISO 9000:2000 и прошла 20-ти летнюю апробацию в ходе исследований по всему миру (на рынках как B2С, так и B2В).

 

Постоянные клиенты прибыльнее

 

С тех пор как в 1987 году Американская ассоциация потребителей пришла к выводу, что привлечение новых покупателей обходится в пять раз дороже, чем удержание существующих, на развитых рынках начался массовый переход к ориентированным на клиента бизнес-стратегиям. Компании стали расширять сервисное направление, повышать качество обслуживания и повсеместно измерять удовлетворенность потребителей. Более того, недавно появились новые свидетельства: затраты на приобретение покупателей могут в 20 раз превышать расходы на поддержание сложившихся отношений. Почему же постоянные клиенты выгоднее для бизнеса?

 

Найджел Хилл, президент The Leadership Factor, приводит следующее экономическое обоснование данного утверждения. В начале работы компании с потребителем прибыль отрицательная (затраты на привлечение). Через год она становится положительной и формируется базовая прибыль, остающаяся неизменной с течением времени. На второй год продажи растут, компания больше экономит на затратах, клиент начинает рекомендовать ее друзьям и знакомым. На третий год он готов платить больше (приобретает сопутствующие товары и услуги, при этом чувствительность к ценам снижается до 9%). Перечисленные факторы, вместе взятые, увеличивают годовую прибыль, получаемую от постоянного клиента. Иными словами, чем дольше потребитель остается с компанией, тем больше его ценность для бизнеса.

 

Мало кто знает, сколько денег теряет организация, отворачиваясь от клиента. Для большей наглядности давайте подсчитаем, какой доход приносит компании рядовой покупатель за тот период времени, когда он пользуется ее товарами или услугами. Жизненный цикл потребителя составляет около пяти лет. Представьте себе обычную кофейню. Одному из посетителей не понравилось обслуживание, и он решил больше не посещать это заведение. Теперь давайте считать. Чашка кофе стоит примерно 15 грн. Обычно клиент выпивает пару чашек в неделю и иногда заказывает что-то на десерт. Скажем, в неделю человек мог бы потратить здесь 45 грн. За месяц он оставил бы уже 180 грн., за год – 2160, а за пять лет – 10,8 тыс. Один-единственный клиент. Однако работники кафе рассуждают так: «Подумаешь, какие-то 15 грн. за чашку кофе».

 

В истории бизнеса одним из первых эту идею развил Фил Бресслер, владелец Domino Pizza. Он вывел цифру $4 тыс. (доход от типичного клиента на протяжении его жизненного цикла) и советовал сотрудникам думать о покупателях как о людях, которые приносят компании $4 тыс., покупая пиццу всего за $8.

 

Не просто доволен, а восхищен

 

Существует зависимость между удовлетворенностью потребителя и его лояльностью к компании. Однако, нужно учесть, что клиент должен быть не просто доволен, а очень доволен. Как подтверждает опыт многих компаний, отслеживающих степень удовлетворенности своих потребителей, те клиенты, которые отвечали, что они «очень довольны» (десять баллов из десяти возможных), демонстрировали высокую лояльность к компании (95%). В то же время те, кто говорили, что «все хорошо» (восемь баллов из десяти), были лояльны всего на 65%. Неудивительно, что при других ответах уровень лояльности стремительно снижался. Так, если покупатель был «в целом удовлетворен», его лояльность к компании составляла всего 15%. Это объясняет, почему клиенты, декларирующие удовлетворенность товарами или услугами компании, зачастую не лояльны к ней.

 

По словам гуру сервиса Джона Шоула, обслуживание должно быть не просто хорошим, а первоклассным. Плохое обслуживание заставляет компанию делать шаг назад, хорошее - позволяет удержаться на месте, и только превосходный сервис двигает компанию вперед. Нужно превзойти ожидания потребителя, удивить его, только в этом случае информация о компании будет передаваться из уст в уста. Многие организации уже поняли, что только достижение «области предпочтения» (оценка девять - десять баллов по шкале удовлетворенности) можно рассматривать как оптимальный уровень их работы. Отношение покупателей к компании влияет на их поведение и, в свою очередь, определяет размер прибыли, которую получит организация. Например, IBM подсчитала, что рост коэффициента удовлетворенности потребителей всего на 1% приносит $500 млн от дополнительных продаж в последующие пять лет. В случае Canadian Imperial Bank of Commerce рост лояльности потребителей на 2% способствовал увеличению чистой прибыли на 2%. В абсолютном выражении это составило для CIBC $70 млн. Таким образом, прочность отношений обусловлена удовлетворенностью клиента. У покупателя есть ряд ожиданий, требований и запросов, исходя из которых, он принимает решение о том, станет ли он клиентом этой компании или будет искать другого поставщика товаров и услуг.

 

С точки зрения покупателей

 

Отправная точка исследования удовлетворенности потребителей – правильно заданные вопросы. Зачастую анкеты базируются на мнении сотрудников самой компании – их предположении о том, что важно для покупателей. Такой опросник легко составить, ведь он затрагивает моменты, на которых организация уже сфокусирована. Однако с его помощью невозможно измерить удовлетворенность клиентов, если их отношение к компании основано на других критериях оценки. Иными словами, чтобы понять запросы потребителей, нужно взглянуть на ситуацию с их точки зрения.

 

С этой целью проводят поисковое (качественное) исследование. Возможные методы – фокус-групповые дискуссии (они больше подходят для рынков B2C) и глубинные интервью (их используют на рынках В2В). Выявленные запросы клиентов включают в анкету основного (количественного) исследования, в ходе которого непосредственно измеряют уровень удовлетворенности тем или иным критерием, а также ранжируют каждый из них по степени важности для потребителей. Возможные методы на данном этапе – самозаполняемые анкеты, телефонные и личные (face-to-face) интервью.

 

Зачастую компании, не разобравшись в истинных ожиданиях потребителей, связывают уменьшение количества клиентов с плохой работой сотрудников фронт-офиса. Для получения объективной картины необходимо исследовать все запросы клиентов.

 

Приоритеты для улучшения

 

Чтобы правильно использовать результаты исследования, пытаясь учесть все названные клиентами критерии и зависимости, полученные в ходе анализа, их обобщают в итоговой таблице. С ее помощью определяются главные и второстепенные приоритеты для улучшения. Не допускайте ошибку, пытаясь улучшить слишком много всего и сразу. Гораздо эффективнее значительные и заметные улучшения в небольшом количестве областей. Что же касается подхода «всего понемногу», то обычно покупатели не замечают маленьких изменений, и удовлетворенность остается на прежнем уровне.

 

Методика «Зеркальный опрос»

 

Это дополнительная возможность оценить, правильно ли персонал понимает, что действительно важно для потребителей. Выявляя различия в видении проблемы, как потребителями, так и сотрудниками, можно понять причины неудовлетворенности клиентов. Кроме того, такой подход позволяет увеличить ценность данных, так как помогает увидеть максимально объективную картину. (Пожалуй, наиболее эмоциональная реакция именно на эту часть проекта.)

 

Что делать с результатами?

 

Исследование Customer Satisfaction Measurement – это только первый элемент в цикле «измерение – обратная связь – преобразования». Оптимизировать ресурсы и определить направления изменений поможет план действий по направлениям. Чтобы решить проблемы, улучшить сервис и повысить удовлетворенность покупателей, недостаточно измерить индекс. Следует принимать решения и системно работать.

 

Рассмотрим, что нужно сделать, чтобы перейти от результатов к действиям.

 

Постановка целей. Необходимо сформулировать конкретные цели и составить план действий по их достижению. При этом нужно учесть следующую закономерность: чем выше уровень удовлетворенности, тем сложнее ее увеличить. Например, очень трудно продемонстрировать ощутимые улучшения, если на момент исследования индекс удовлетворенности достигает 90%. И наоборот, если данный показатель ниже 60%, следует нацеливаться на значительный рывок вперед – допустим, на «плюс» 5% в первый год. Средний же индекс удовлетворенности (75–80%) можно увеличить на 1–1,5% за год.

 

Обратная связь внутри компании. Сообщив результаты исследования руководству компании, нужно донести их до сотрудников всех уровней. Это необязательно должен быть полный отчет о результатах. Главное – привлечь к проблемам внимание всего персонала. Для этого можно провести ряд встреч-обсуждений по каждой из областей, которая выделена как приоритет для улучшения. Зачастую у персонала есть хорошие идеи насчет того, как решить возникшие проблемы, а высказав свои предложения, сотрудники почувствуют себя вовлеченными в процесс и полезными компании. Кроме того, нужно закрепить зоны ответственности за соответствующими департаментами или создать специальную команду, которая будет курировать введение изменений.

 

Обратная связь с покупателями. Эффективная коммуникация о работе компании может существенно улучшить отношение к ней покупателей. Иногда клиенты несправедливы в своем мнении об уровне сервиса той или иной организации или не замечают ее улучшений. Поэтому им необходимо рассказать, что было проведено исследование. Используйте его как повод сообщить клиентам о том, что компания заинтересована в них и начинает важные для них преобразования. Один этот факт уже изменит мнение клиентов о компании в лучшую сторону.

 

Начинаем действовать. В первую очередь нужно сосредоточиться на областях, которые были определены в результате анализа как «быстрые победы». Это сферы, в которых результат можно достичь относительно легко, а отдача будет заметной. Улучшения в других направлениях наверняка потребуют более значительных усилий. Постоянно напоминайте сотрудникам о том, что их зарплата поступает из кармана клиента. Чтобы сделать высокий уровень сервиса приоритетом для всех работников, можно установить взаимосвязь между качеством обслуживания покупателей и величиной бонусов, получаемых персоналом. Особенного внимания требует работа с сотрудниками: речь идет об усовершенствовании системы мотивации и стимулирования, а так же о системе обучения. Посвящайте обучению персонала не менее 40 часов в год (рекомендация Джона Шоула), причем программы должны меняться, быть увлекательными и вдохновляющими, а не сухими и унылыми. Также необходимо вовлекать с топ-менеджеров. Для них проводят сессию, на которой определяют стратегию компании в области сервиса. Затем обучение проходят менеджеры среднего звена. На тренингах они знакомятся с принципами сервисного подхода и приобретают навыки управления сотрудниками (внутренними клиентами). Особое внимание уделяют развитию навыков наставничества. Без них внедрить стратегию сервиса будет невозможно, ведь именно средний менеджмент контролирует работу сотрудников, следит за соблюдением стандартов обслуживания. И наконец, для линейного персонала можно организовать тренинги разного уровня сложности: сначала базовые сервисные программы по работе с внешними и внутренними клиентами, затем (в зависимости от обязанностей сотрудников) программы по телефонному общению, работе с жалобами и предоставлению компенсации, работе с агрессивным клиентом. Высший пилотаж – программы, связанные с повышением скорости работы и предвосхищением потребностей клиентов.

 

Повторные замеры - успешная практика

 

Удовлетворенность клиентов рекомендуют измерять на постоянной основе с определенной периодичностью. Это позволит оценить прогресс компании (в какой степени были реализованы приоритеты для улучшения), а также выявить тенденцию снижения общей удовлетворенности в случае недовольства отдельными критериями. Такие количественные замеры желательно проводить по меньшей мере раз в год, а на быстро меняющихся рынках – чаще, например ежеквартально.

 

Стратегия улучшений дается нелегко, и эффект от нее не всегда виден сразу, поэтому спустя время некоторые из сотрудников могут сделать вывод о том, что нет смысла тратить деньги на обслуживание.

 

Чтобы этого не произошло, нужно регулярно измерять результаты и четко отслеживать их динамику. Есть компании, которые считают необходимым ежемесячно мониторить удовлетворенность клиентов.

 

Компания Visa обратилась в The Leadership Factor с целью хотела повысить скорость реагирования на запросы клиентов: на рынке ощущалась жесткая конкуренция, кроме того, необходимо было вовлечь сотрудников в программу улучшения сервиса. Полученные в ходе трекинговых замеров данные использовали в полной мере: ежемесячно определяли приоритеты для улучшения, а над их внедрением работала специально сформированная команда сотрудников. Более того, в ее составе выделили три группы (согласно количеству ключевых приоритетов для улучшения), каждая из которых отвечала за совершенствование работы в конкретном направлении. Уже через полгода были видны стабильные позитивные результаты: удовлетворенность клиентов значительно возросла. Причем еще в первые два месяца, когда наметилась тенденция улучшения, повысился моральный дух сотрудников, работавших в команде: они стали с большим энтузиазмом участвовать в процессе.

 

В дальнейшем не требовалось прилагать усилия, чтобы мотивировать сотрудников компании, – их вдохновили результаты. Спустя два года после старта этого проекта удовлетворенность клиентов, а не конкурентная борьба стала ключевым моментом стратегии Visa. Максимально качественное обслуживание клиентов перешло в разряд ее первоочередных задач, поскольку стало понятно, какое значение для бизнеса имеет высокий уровень сотрудничества клиента и компании.

 

Воодушевленный сотрудник «равно» довольный клиент

 

Чем больше удовлетворены своей работой сотрудники компании, тем больше довольны клиенты. Потому что только воодушевленные сотрудники способны предоставить клиентам высококачественный сервис. Если вам удастся сделать так, чтобы людям нравилась их работа, были симпатичны их коллеги, то они и к клиентам будут относиться гораздо лучше. Если вы уберете внутренние барьеры в организации, сотрудники испытают подъем и захотят работать с большей отдачей. Чтобы знать ожидания и потребности персонала, понимать причины и мотивы его действий, нужно отслеживать уровень его удовлетворенности. Делать это можно с помощью методики Employees Satisfaction Measurement. Полученная информация позволит разработать комплекс мероприятий, необходимых для улучшения работы сотрудников. 

Наталья Тоцкая, Журнал "Новый маркетинг", 11/2008

Статья Найджела Хилла в газете Бизнес. Рубрика: Практика Маркетинга

14.11.2014

Досье БИЗНЕСа:

Найджел Хилл - президент и основатель компании  The Leadership Factor (Лондон, Великобритания)

Семенное положение: женат, двое взрослых сыновей

Хобби: бег, альпинизм, футбол

Дата и место рождения:

1952 г., недалеко от Манчестера (Великобритания)

Образование:

1973 г. - Лондонская Школа Экономики (London School of Economics) степень бакалавра экономики;

1983 г. - Королевский Институт Маркетинга (Charetered Institute of Marketing's, Лондон);

1989 г. - Университет Хаддерсфилда (Huddersfield University, Великобритания), степень магистра

Карьера:

1986 г. - директор по маркетингу консалтинговой компании

1989 – 1994 г.г. - преподавал маркетинг  в Университете Хаддерсфилд и Университете Манчестера

1996 г. - основал консалтинговую компанию The Leadership Factor, которая специализируется на развитии удовлетворённости и лояльности потребителей

 

- Расскажите, как в условиях финансового  кризиса компаниям работать с потребителями, чтобы их не растерять?

 

- Во время рецессии самая разумная стратегия удержания прибыли на приемлемом уровне без резких падений – сохранить существующих клиентов. Если ваши потребители начнут уходить, то потом назад их трудно будет вернуть. Поэтому сейчас я бы рекомендовал не заниматься привлечением новых клиентов, а работать с уже существующими клиентами. Американские ученые пришли к выводу, что привлечение новых потребителей может обойтись в пять раз (а в условиях экономического спада и во все двадцать раз!) дороже: компании приходится тратиться на рекламу, постоянное информирование потенциальных потребителей. И как показывает практика, новые клиенты менее прибыльны, нежели те, которые пользуются услугами или товарами компании уже более трех лет. Ведь новых клиентов компания часто привлекает всевозможными акциями, скидками, то есть новые клиенты тратят на первую покупку меньше денег. Если новый клиент вернулся за повторной покупкой в компанию, то нужно потратить дополнительные усилия, чтобы познакомить клиента с процессами и услугами. Фактически компания вкладывает деньги в нового клиента на протяжении первых трех лет, прежде чем клиент действительно начинает окупать себя и приносить компании прибыль. И склонность покупателей к лояльности, привлеченных рекламой или скидками, достаточно низкая. В отличие от тех покупателей, которые пришли купить что-то впервые по рекомендации постоянных клиентов. 

 

- Во время кризиса все стараются сократить издержки по максимуму. Как в таких условиях повышать лояльность потребителей?

 

- Поверьте, сформировать лояльность клиентов не так дорого, как может показаться на первый взгляд. Прежде всего, необходимо изучить предпочтения своего потребителя. И понять, насколько требования потребителя соответствуют тому, что вы им предлагаете. Например, для потребителей магазина среднего ценового диапазона может быть важным качество продукции, широта ассортимента, интерьер магазина, уровень обслуживания и компетентность консультантов. При этом  цена для них не имеет особого значения. В этом случае клиенты будут лояльными, если выполнять их основные требования: широкий ассортимент, качество продуктов и хороший уровень обслуживания. Для магазинов, ориентированных на низкие цены, куда важнее сосредоточиться именно на цене, цена для их клиентов и есть главный фактор лояльности.

В Великобритании, например, есть такой супермаркет Lidl. В нем не практикуют предложение бонусов, скидок, накопление баллов, поскольку там предлагаются товары только по низким ценам. Сейчас в Великобритании заметна такая тенденция – потребитель устал от программ лояльности, основанных на бонусах, скидках, и прочих накопительных программах. Пребывая в Киеве, я с удивлением обнаружил, что здесь как раз очень популярны такие программы лояльности, Англия этим уже переболела. Сейчас британский потребитель имеет не более двух-трех карточек магазинов, которые он чаще всего посещает. И использует их только в том случае, если на покупке можно сэкономить значительную сумму. Многие достаточно скептически относятся к программам лояльности, основанных на бонусах, поскольку понимают, что магазин предоставляет небольшую скидку в размере общей суммы их покупки.

 

- Как Ваша методика помогает понять, насколько удовлетворены клиенты, как определить, насколько они лояльны?

 

- Для начала следует составить список требований потребителя, основанный на его приоритетах. В такой анкете, как правило, указывается 20-30 утверждений. Клиенты при опросе оценивают важность каждого критерия и удовлетворенность по каждому из них. Учитывая средние оценки важности и удовлетворенности каждого требования, а также вес каждого требования, рассчитывается индекс удовлетворенности клиентов. Сравнивая данные важности и удовлетворенности, становится понятно, над чем нужно работать компании, чтобы повысить удовлетворенность своих клиентов.

Например, клиент отмечает, что для него важна компетентная консультация при выборе товара. И компания сразу может понять, удовлетворено это требование, или сотрудники компании недостаточно подготовлены, чтобы квалифицированно рассказывать покупателю о товаре. Таким образом, измерив уровень удовлетворенности, можно предпринимать конкретные действия по улучшению того, что не соответствует пожеланиям клиента. Эффективность инструмента в том, что с его помощью вы имеет возможность «передвигать» своего покупатели по «пирамиде лояльности». Когда клиента оказывается на вершине этой пирамиде, он приносит компании дополнительную прибыль.

 

-Поясните, что такое «пирамида лояльности»?

 

 

- В пирамиде лояльности есть несколько уровней. Первый уровень – это когда потребитель впервые что-то приобрел. Компания должна делать все, чтобы этот клиент вернулся за покупкой. Новый клиент обязательно вернется в компанию, если он получил приятный опыт во время первой покупки.

Второй уровень называется «повторная покупка». Покупатель остался доволен и сервисом, и продуктом, и заботливостью персонала, который выполняет свои обещания. Но на второй ступени пирамиды клиент эмоционально еще не лоялен, он находится в поиске. Если на этом уровне продолжать о нем заботиться, то можно передвинуть его на высший уровень – «покупательская приверженность». На этом уровне клиент не рассматривает предложений других компаний. Важно время от времени следить за тем, удовлетворяются ли требования клиента.

 

- Чем, по Вашему опыту, чаще всего недовольны клиенты?

 

- Могу с уверенностью сказать, что большинство клиентов уходят из-за некачественного обслуживания, а вовсе не по причине высоких цен. Если руководство компании принимает решение о сокращении обслуживающего персонала, нужно четко рассчитать, насколько сокращение затрат на содержание обслуживающего персонала соизмеримо с сокращением прибыли по причине оттока клиентов из-за низкого сервиса. Ведь удовлетворенность и лояльность клиентов зависит от качества работы сотрудников. Важным условием в получении прибыли компании является заинтересованность персонала предоставлять клиентам качественный сервис.

Поясню взаимосвязь «персонал–потребители–прибыль» на примере Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC, Канада). Было установлено, что повышение заинтересованности персонала на 5% увеличивает лояльность потребителей на 2%, что в свою очередь увеличивает прибыль банка на 2%  (в масштабах всего банка прибыль составила $72 млн. в год).

В других компаниях также расчитывается подобное влияние, демонстрирующее увеличение прибыли при увеличении удовлетворенности персонала и потребителей. Такой расчет существует и в корпорации IBM. Проведенное исследование показало, что рост индекса удовлетворенности потребителей всего на 1% принес дополнительно $500 млн. за пять лет.

У компании The Leadership Factor есть клиенты, которые не раскрывают информацию о собственных расчетах влияния удовлетворенности на прибыль, поскольку считают такую информацию источником серьезного конкурентного преимущества. И они совершенно правы, поскольку модель «персонал-клиент-прибыль» помогает принимать стратегические решения.

 

- Если персонал так важен для повышения лояльности клиентов, то как с ним нужно работать?

 

- По мнению специалистов Гарвардской бизнес-школы, персонал надо «нанимать за отношение, а обучать навыкам». Дело в том, что сложно научить людей хорошо относиться к другим людям. Значительно проще научить человека конкретным навыкам и стандартам обслуживания, чем привить ему правильное отношение к самому процессу обслуживания.

 

-Без методик, определяющих готовность человека к такому обучению, не обойтись. Какие есть примеры подобных методик?

 

- Определить, обладает ли человек таким качеством, как сопереживание и готовность помочь, несложно. Предположим, на собеседование приходят 10 соискателей. Они садятся по кругу, и рекрутер просит  каждого рассказать самую печальную ситуацию, происшедшую с ним в жизни. При этом специалисту по найму персонала безразлична сама история, он даже не слушает рассказчика. В это время он наблюдает за поведением других соскателей. Кто-то обязательно будет абсолютно безучастен в ожидании своей очереди, а кто-то будет внимательно слушать и сопереживать. Именно эти претенденты и обладают нужными навыками для качественного обслуживания.

 

- Как Вы прокомментируете противоположное мнение, что зацикленность на клиентах – это не совсем верная стратегия?

 

- Тогда скажите, какая стратегия правильная? Конечно, не во всех сферах бизнеса сервис для клиента имеет первостепенное значение. Например, в сфере высоких технологий важнее инновации. Но с другой стороны можно содержать лучших ученых и хороших инженеров, производить качественную технику. Но если это будет не тот товар, который нужен клиенту, то едва ли можно рассчитывать на получение прибыли. Если компании будут предлагать то, что желает покупатель, можно рассчитывать на долгосрочную прибыль. Я пока не знаю других источников прибыли для компании кроме денег покупателей. Если деньги идут от клиента, то сложно представить, что может быть ценнее, чем клиент.

 

- Как Вы считаете, сработает ли в Украине подход, о котором Вы говорите?

 

- Те схемы по удовлетворению клиентов, о которых я говорил, универсальны и действуют в любой стране. Конечно, есть  культурные отличия, которые могут повлиять на способ обслуживания. Какими бы ни были особенности страны, важно соответствовать потребностям клиента. В некоторых странах, таких как Америка, предпочитают неформальное дружеское общение. А в странах Ближнего Востока  и арабских странах нужно быть более официальным и вежливым в общении с клиентами. Из того, что я успел за несколько дней увидеть в Украине, могу сказать, что украинцы – очень дружелюбный народ.

От подхода, с которым мы работаем, выигрывают обе стороны: и клиенты, и компания. Ведь клиент получает то, что ему нужно. А компания получает лояльного клиента.

 

За помощь в подготовке интервью благодарим компанию CUSTOMER SERVICE AGENCY – представителя компании The Leadership Factor в Украине

 

Текст: Елена Курячая

 

Газета "Бизнес", ноябрь 2008

Исследование удовлетворенности потребителей на В2С и В2В рынках

13.11.2014

В статье говорится о том, как именно проводить исследование удовлетворенности клиентов в соответствии со стандартом качества ISO 9000:2000

  

Довольно широкое распространение в последнее время получила тема лояльного клиента. Лояльный – значит верный, значит тот, который всегда выбирает вашу компанию, тратит именно у вас большую часть своего бюджета, предназначенного для данной категории товаров, приводит к вам своих знакомых и друзей, потому что ему у вас нравится!

 

Выгоды лояльности мы уже усвоили. Лояльный клиент однозначно более выгодный для компании, чем нелояльный. И компании совершенно обоснованно, засучив рукава, сражаются за верность своих клиентов. Сражаются, стоит отметить, несколько недальновидно. Основная стратегия борьбы заключается в том, чтобы удержать клиентов при помощи скидок, на основании которых и построено большинство программ лояльности. Недальновидность заключается в том, что клиент быстро привыкает к скидкам, воспринимая их как должное, и, не найдя новых выгод для себя, рассматривает другие компании. Таким образом, компании рассчитывают купить клиента размером скидки. Но не факт, что клиент пойдет туда, где больше скидка.

 

Управление лояльностью

 

Управлять лояльностью потребителя можно не только посредством программ лояльности. Основное влияние на лояльность потребителя оказывает его удовлетворенность. Зависимость между удовлетворенностью и лояльностью вывела Гарвардская Школа Бизнеса, которая пришла к выводу, что только очень удовлетворенные потребители (удовлетворены на 9 или 10 баллов по 10-ти балльной шкале) являются лояльными потребителями компании. Поэтому крайне важно стремиться к тому, чтобы делать клиентов как можно более довольными.

 

Удовлетворенность клиентов настолько важный показатель для бизнеса, что международный Стандарт ИСО 9000:2000 (серия стандартов разработана Международной организацией по стандартизации / International Organization for Standardization, ISO) призывает предоставлять высокое качество товаров и услуг потребителям. Этот стандарт направлен на управление качеством в компании. Соответствовать данному Стандарту – значит поддерживать качество товаров и услуг на должном уровне за счет выполнения требований потребителя. Стандарт предлагает снова и снова пересматривать качество предоставляемых товаров и услуг, чтобы соответствовать ожиданиям клиента.

 

Для того, чтобы иметь понимание о требованиях клиента, Стандарт подразумевает проведение исследования потребителей. Об этом в Стандарте говорится следующее: «Высшее руководство должно обеспечить определение и выполнение запросов потребителя с целью улучшения удовлетворенности потребителя». Методика, которая изучает этот вопрос в соответствии со Стандартом ИСО 9000:2000, была разработана Найджелом Хиллом, президентом британской компании The Leadership Factor (представитель The Leadership Factor на Украине – компания Customer Service).». Данная методика одинаково применима как на В2С, так и на В2В рынках.

 

Исследование Удовлетворенности Потребителей

 

Методика Исследование Удовлетворенности Потребителей позволяет выявить, насколько клиенты удовлетворены взаимодействием с компанией, что именно их не устраивает и какие действия нужно предпринять, чтобы улучшить удовлетворенность клиентов, усилить уровень их лояльности к компании.

 

Исследовательский процесс включает в себя несколько этапов:

  • выявление запросов потребителей;
  • анкетирование потребителей на основе выявленных запросов;
  • анализ результатов;
  • выявление приоритетов для улучшения удовлетворенности
  • повторный замер результатов (примерно через 1 год).

 

Поисковый этап Исследования

 

Поскольку в семействе упомянутых Стандартов потребитель рассматривается как главный объект системы управления качеством, то отправной точкой в изучении удовлетворенности потребителей является выявление его запросов. В Стандарте говорится, что организация должна определять запросы, установленные потребителем. Стандарт также дает определение запроса – потребность или ожидание, все то, что потребитель считает важным.

 

При изучении удовлетворенности потребителей большинство компаний допускают общую ошибку, предполагая, что компания знает, что важно потребителю. Как результат, компания получает оценку тех запросов, которые важны для компании, а не для потребителя. Для того, чтобы точно выявить запросы потребителей, необходимо спросить у потребителей, что важно именно для них. Поэтому начальным этапом Исследования Удовлетворенности Потребителей является поисковое исследование, которое по своей природе является качественным исследованием. Поисковое исследование проводится методом глубинных интервью или фокус-групп. На этом этапе выявляются все аспекты, которые удовлетворяют или не удовлетворяют потребителя при взаимодействии с компанией.

 

При проведении Исследования Удовлетворенности Потребителей компания изучает только своих потребителей, поэтому у компании есть возможность оповестить своих клиентам о том, что будет проводиться подобное исследование. Это подготовит потребителей к тому, что к ним могут обратиться с приглашением для глубинного интервью или принять участие в фокус-группе.

 

Основная задача при выявлении запросов на глубинных интервью и фокус-группах – получить как можно более полную информацию о наиболее важных аспектах для потребителей при взаимодействии с компанией. Для этого используются непрямые вопросы, проективные методики, тематические коллажи. Все эти методы позволяют выявить максимально полное ожидание потребителей от компании.

 

Поскольку основная цель этого этапа – выявить наиболее важные запросы, то на этапе поискового исследования также проводится предварительное ранжирование всех выявленных запросов. Это делается для того, чтобы из всего многообразия аспектов (например, их может быть около 50-ти) выбрать наиболее важные для потребителей, оставив порядка 20-25 запросов.

 

Основной этап Исследования

 

После того, как были определены основные запросы потребителей, необходимо переходить ко второму этапу Исследования Удовлетворенности Потребителей – основному исследованию. Цель данного этапа – статистически измерить уровень удовлетворенности потребителей и выявить приоритеты для улучшения. Об этом в Стандарте сказано, что необходимо измерять, анализировать и улучшать удовлетворенность потребителей.

 

Наиболее часто применяемый метод на этом этапе – телефонные интервью. Данный метод хорош тем, что обеспечивает высокую достижимость респондентов, относительно недорог (в сравнении с личными интервью), а также обеспечивает получение ответов на все.

 

Альтернативные методы данного этапа: само заполнение респондентами бумажных анкет (почтовая рассылка или заполнение анкет в местах покупки/ обслуживания), онлайн опросы, а также личные интервью. Последний метод применяется наименее часто ввиду неоправданных дополнительных затрат. Другие методы являются наименее затратными, однако, приводят к дополнительным погрешностям при сборе информации. Это и смещение выборки, поскольку сложно предсказать, какой именно сегмент обозначенных респондентов заполнит анкеты; и снижение процента ответов на вопросы анкеты; и низкий процент заполнения анкет.

 

Полученные данные позволяют проанализировать, есть ли «пробел» со стороны компании в наиболее важных запросах для потребителя.

 

Обеспечение достоверности получаемой информации

 

Статистическую достоверность получаемой информации обеспечивает несколько факторов:

  1. Репрезентативность выборки
  2. Необходимый размер выборки
  3. Корректно сформулированные запросы
  4. Корректно сформулированные вопросы

 

Рассмотрим отдельно эти факторы.

  1. Репрезентативность выборки. Напомню, что выборка в данном случае – это множество респондентов (участников опроса), представляющих совокупность всех потребителей компании. Репрезентативная выборка та, которая отображает всех потребителей компании. Сегментация потребителей в каждой компании уникальна. Потребители могут делиться по социально-демографическим признакам (пол/ возраст/ профессия), по среднему размеру чека, по категориям покупаемых товаров или услуг.

1.1. Для сегмента В2В выборка чаще определяется несколько иначе: основным фактором для построения выборки является размер совершаемых закупок в компании в силу того, что наибольшее значение имеет ценность сегмента, а не его размер в общей совокупности клиентов.

  1. Необходимый размер выборки. Для Исследования Удовлетворенности Потребителей минимальный размер выборки – 200-300 респондентов. Однако, при необходимости изучения отдельных групп внутри выборки, выборка может значительно превысить минимум в 200-300 респондентов. Расчет размера выборки происходит с учетом репрезентативности и желаемой глубины изучения групп сегментов.
  2. Корректность сформулированных запросов обеспечивает проведение поискового исследования. Этот пункт подразумевает, что в анкету включены наиболее важные для потребителя запросы, которые сформулированы понятным для него языком.
  3. Корректно сформулированные вопросы обеспечивают достоверные ответы. Например, задавая вопрос «Насколько Вы были удовлетворены предупредительностью и профессионализмом консультанта?», допускаются сразу две ошибки. Одна из них – это двойственность вопроса. Необходимо задавать отдельные вопросы о предупредительности и профессионализме. Другая ошибка – это предвзятость вопроса. Корректный вопрос должен быть сформулирован следующим образом: «Насколько Вы были удовлетворены или не удовлетворены профессионализмом консультанта?»

 

Анализ данных

 

По результатам проведенных этапов проводится анализ полученной информации. В Стандарте говорится, что «Организация должна определять, собирать и анализировать соответствующие данные, чтобы продемонстрировать пригодность и эффективность системы управления качеством и чтобы оценить, в каком направлении можно проводить постоянное улучшение эффективности системы управления качеством... Анализ данных должен обеспечить получение информации, связанной с (а) удовлетворенностью потребителя; (б) соответствием требованиям к продукции».

 

Базируясь на требованиях Стандарта, результаты Исследования Удовлетворенности Потребителей демонстрируют уровень удовлетворенности основными запросами потребителей, а соответствие требованиям к продукции показывает уровень важности для потребителей.

 

Для выявления того, в каком направлении проводить улучшения, проводится анализ расхождений. Суть анализа сводится к тому, чтобы выявить, какие запросы, имеющие наибольшую важность для потребителя, не соответствуют его требованиям.

 

Важный момент заключается в том, чтобы не пытаться улучшить абсолютно все запросы, в которых выявлена большая разница. Достаточно сконцентрировать усилия на двух-трех запросах потребителей. Потребители скорее заметят улучшения в каком-то одном аспекте, если улучшения проведены действительно качественно. Пытаясь улучшить все и сразу, компании впустую растрачивают свои усилия.

 

Индекс Удовлетворенности и повторный замер

 

Обобщающим результатом Исследования Удовлетворенности Потребителей является Индекс Удовлетворенности Потребителей. Он дает возможность понять, насколько в целом удовлетворены потребители взаимодействием с компанией.

 

Наиболее важная функция этого показателя – это возможность проводить сравнение с последующими замерами. Поскольку в Стандарте сказано, что необходимо «непрерывное улучшение процесса, основанное на объективном измерении», Исследование Удовлетворенности Потребителей проводится с определенной периодичностью (от раза в месяц до раза в год). На повторном замере проводится лишь основное исследование, поскольку запросы потребителей меняются достаточно медленно. Согласно методике рекомендуется проводить поисковое исследование раз в три года для обновления и уточнения запросов (если внешние, рыночные условия не меняются быстрее).

 

Повторный замер дает возможность понять:

  • Насколько в целом изменилась удовлетворенность потребителей. Показателем является Индекс Удовлетворенности Потребителей;
  • Насколько изменилась удовлетворенность потребителей теми запросами, к которым компания прилагала усилия, чтобы улучшить удовлетворенность потребителей;
  • В каком направлении двигаться в следующем периоде, чтобы улучшить удовлетворенность потребителей.

 

Преимущества следования Стандарту

 

Таким образом, описанные инструменты для завоевания лояльности потребителей дают гораздо больше возможностей для компании, чем внедрение программ лояльности. Для компаний, которые предоставляют услуги, изучать и улучшать удовлетворенность своих потребителей – это сильное конкурентное преимущество на рынке. Бизнес, который зависит от обслуживания, также выигрывает значительно больше, если направляет свои усилия на улучшение качества обслуживания. Следование принципам Стандарта, даже если компания не проходит по нему сертификацию, помогает компании качественно построить свою клиент ориентированную культуру.

Наталья Тоцкая

Статья вышла в журнале «Отдел маркетинга» №4/2009.

Наталья Тоцкая, Журнал «Отдел маркетинга» №4/2009