Важный фактор отношений. Инструмент управления лояльностью

Одна из целей, на которую направлены усилия маркетинга, – удовлетворенность потребителей. Вполне очевидно: если покупатель доволен, то он с нами, если нет – он с легкостью найдет другого поставщика товаров или услуг. В ситуации, когда рынки насыщены, уникальных продуктов становится все меньше, а конкурентная борьба ужесточается, единственный надежный способ увеличить прибыль компании – повысить уровень сервиса и создать прочные отношения с клиентами. А для этого в первую очередь необходимо исследовать, довольны ли покупатели сотрудничеством с компанией или чем-то разочарованы, насколько важны для клиентов те или иные факторы, а также какие направления деятельности требуют срочного улучшения. Ответить на эти вопросы можно с помощью методики Customer Satisfaction Measurement. Она разработана британской компанией The Leadership Factor, сертифицирована в соответствии со стандартом ISO 9000:2000 и прошла 20-ти летнюю апробацию в ходе исследований по всему миру (на рынках как B2С, так и B2В).

 

Постоянные клиенты прибыльнее

 

С тех пор как в 1987 году Американская ассоциация потребителей пришла к выводу, что привлечение новых покупателей обходится в пять раз дороже, чем удержание существующих, на развитых рынках начался массовый переход к ориентированным на клиента бизнес-стратегиям. Компании стали расширять сервисное направление, повышать качество обслуживания и повсеместно измерять удовлетворенность потребителей. Более того, недавно появились новые свидетельства: затраты на приобретение покупателей могут в 20 раз превышать расходы на поддержание сложившихся отношений. Почему же постоянные клиенты выгоднее для бизнеса?

 

Найджел Хилл, президент The Leadership Factor, приводит следующее экономическое обоснование данного утверждения. В начале работы компании с потребителем прибыль отрицательная (затраты на привлечение). Через год она становится положительной и формируется базовая прибыль, остающаяся неизменной с течением времени. На второй год продажи растут, компания больше экономит на затратах, клиент начинает рекомендовать ее друзьям и знакомым. На третий год он готов платить больше (приобретает сопутствующие товары и услуги, при этом чувствительность к ценам снижается до 9%). Перечисленные факторы, вместе взятые, увеличивают годовую прибыль, получаемую от постоянного клиента. Иными словами, чем дольше потребитель остается с компанией, тем больше его ценность для бизнеса.

 

Мало кто знает, сколько денег теряет организация, отворачиваясь от клиента. Для большей наглядности давайте подсчитаем, какой доход приносит компании рядовой покупатель за тот период времени, когда он пользуется ее товарами или услугами. Жизненный цикл потребителя составляет около пяти лет. Представьте себе обычную кофейню. Одному из посетителей не понравилось обслуживание, и он решил больше не посещать это заведение. Теперь давайте считать. Чашка кофе стоит примерно 15 грн. Обычно клиент выпивает пару чашек в неделю и иногда заказывает что-то на десерт. Скажем, в неделю человек мог бы потратить здесь 45 грн. За месяц он оставил бы уже 180 грн., за год – 2160, а за пять лет – 10,8 тыс. Один-единственный клиент. Однако работники кафе рассуждают так: «Подумаешь, какие-то 15 грн. за чашку кофе».

 

В истории бизнеса одним из первых эту идею развил Фил Бресслер, владелец Domino Pizza. Он вывел цифру $4 тыс. (доход от типичного клиента на протяжении его жизненного цикла) и советовал сотрудникам думать о покупателях как о людях, которые приносят компании $4 тыс., покупая пиццу всего за $8.

 

Не просто доволен, а восхищен

 

Существует зависимость между удовлетворенностью потребителя и его лояльностью к компании. Однако, нужно учесть, что клиент должен быть не просто доволен, а очень доволен. Как подтверждает опыт многих компаний, отслеживающих степень удовлетворенности своих потребителей, те клиенты, которые отвечали, что они «очень довольны» (десять баллов из десяти возможных), демонстрировали высокую лояльность к компании (95%). В то же время те, кто говорили, что «все хорошо» (восемь баллов из десяти), были лояльны всего на 65%. Неудивительно, что при других ответах уровень лояльности стремительно снижался. Так, если покупатель был «в целом удовлетворен», его лояльность к компании составляла всего 15%. Это объясняет, почему клиенты, декларирующие удовлетворенность товарами или услугами компании, зачастую не лояльны к ней.

 

По словам гуру сервиса Джона Шоула, обслуживание должно быть не просто хорошим, а первоклассным. Плохое обслуживание заставляет компанию делать шаг назад, хорошее - позволяет удержаться на месте, и только превосходный сервис двигает компанию вперед. Нужно превзойти ожидания потребителя, удивить его, только в этом случае информация о компании будет передаваться из уст в уста. Многие организации уже поняли, что только достижение «области предпочтения» (оценка девять - десять баллов по шкале удовлетворенности) можно рассматривать как оптимальный уровень их работы. Отношение покупателей к компании влияет на их поведение и, в свою очередь, определяет размер прибыли, которую получит организация. Например, IBM подсчитала, что рост коэффициента удовлетворенности потребителей всего на 1% приносит $500 млн от дополнительных продаж в последующие пять лет. В случае Canadian Imperial Bank of Commerce рост лояльности потребителей на 2% способствовал увеличению чистой прибыли на 2%. В абсолютном выражении это составило для CIBC $70 млн. Таким образом, прочность отношений обусловлена удовлетворенностью клиента. У покупателя есть ряд ожиданий, требований и запросов, исходя из которых, он принимает решение о том, станет ли он клиентом этой компании или будет искать другого поставщика товаров и услуг.

 

С точки зрения покупателей

 

Отправная точка исследования удовлетворенности потребителей – правильно заданные вопросы. Зачастую анкеты базируются на мнении сотрудников самой компании – их предположении о том, что важно для покупателей. Такой опросник легко составить, ведь он затрагивает моменты, на которых организация уже сфокусирована. Однако с его помощью невозможно измерить удовлетворенность клиентов, если их отношение к компании основано на других критериях оценки. Иными словами, чтобы понять запросы потребителей, нужно взглянуть на ситуацию с их точки зрения.

 

С этой целью проводят поисковое (качественное) исследование. Возможные методы – фокус-групповые дискуссии (они больше подходят для рынков B2C) и глубинные интервью (их используют на рынках В2В). Выявленные запросы клиентов включают в анкету основного (количественного) исследования, в ходе которого непосредственно измеряют уровень удовлетворенности тем или иным критерием, а также ранжируют каждый из них по степени важности для потребителей. Возможные методы на данном этапе – самозаполняемые анкеты, телефонные и личные (face-to-face) интервью.

 

Зачастую компании, не разобравшись в истинных ожиданиях потребителей, связывают уменьшение количества клиентов с плохой работой сотрудников фронт-офиса. Для получения объективной картины необходимо исследовать все запросы клиентов.

 

Приоритеты для улучшения

 

Чтобы правильно использовать результаты исследования, пытаясь учесть все названные клиентами критерии и зависимости, полученные в ходе анализа, их обобщают в итоговой таблице. С ее помощью определяются главные и второстепенные приоритеты для улучшения. Не допускайте ошибку, пытаясь улучшить слишком много всего и сразу. Гораздо эффективнее значительные и заметные улучшения в небольшом количестве областей. Что же касается подхода «всего понемногу», то обычно покупатели не замечают маленьких изменений, и удовлетворенность остается на прежнем уровне.

 

Методика «Зеркальный опрос»

 

Это дополнительная возможность оценить, правильно ли персонал понимает, что действительно важно для потребителей. Выявляя различия в видении проблемы, как потребителями, так и сотрудниками, можно понять причины неудовлетворенности клиентов. Кроме того, такой подход позволяет увеличить ценность данных, так как помогает увидеть максимально объективную картину. (Пожалуй, наиболее эмоциональная реакция именно на эту часть проекта.)

 

Что делать с результатами?

 

Исследование Customer Satisfaction Measurement – это только первый элемент в цикле «измерение – обратная связь – преобразования». Оптимизировать ресурсы и определить направления изменений поможет план действий по направлениям. Чтобы решить проблемы, улучшить сервис и повысить удовлетворенность покупателей, недостаточно измерить индекс. Следует принимать решения и системно работать.

 

Рассмотрим, что нужно сделать, чтобы перейти от результатов к действиям.

 

Постановка целей. Необходимо сформулировать конкретные цели и составить план действий по их достижению. При этом нужно учесть следующую закономерность: чем выше уровень удовлетворенности, тем сложнее ее увеличить. Например, очень трудно продемонстрировать ощутимые улучшения, если на момент исследования индекс удовлетворенности достигает 90%. И наоборот, если данный показатель ниже 60%, следует нацеливаться на значительный рывок вперед – допустим, на «плюс» 5% в первый год. Средний же индекс удовлетворенности (75–80%) можно увеличить на 1–1,5% за год.

 

Обратная связь внутри компании. Сообщив результаты исследования руководству компании, нужно донести их до сотрудников всех уровней. Это необязательно должен быть полный отчет о результатах. Главное – привлечь к проблемам внимание всего персонала. Для этого можно провести ряд встреч-обсуждений по каждой из областей, которая выделена как приоритет для улучшения. Зачастую у персонала есть хорошие идеи насчет того, как решить возникшие проблемы, а высказав свои предложения, сотрудники почувствуют себя вовлеченными в процесс и полезными компании. Кроме того, нужно закрепить зоны ответственности за соответствующими департаментами или создать специальную команду, которая будет курировать введение изменений.

 

Обратная связь с покупателями. Эффективная коммуникация о работе компании может существенно улучшить отношение к ней покупателей. Иногда клиенты несправедливы в своем мнении об уровне сервиса той или иной организации или не замечают ее улучшений. Поэтому им необходимо рассказать, что было проведено исследование. Используйте его как повод сообщить клиентам о том, что компания заинтересована в них и начинает важные для них преобразования. Один этот факт уже изменит мнение клиентов о компании в лучшую сторону.

 

Начинаем действовать. В первую очередь нужно сосредоточиться на областях, которые были определены в результате анализа как «быстрые победы». Это сферы, в которых результат можно достичь относительно легко, а отдача будет заметной. Улучшения в других направлениях наверняка потребуют более значительных усилий. Постоянно напоминайте сотрудникам о том, что их зарплата поступает из кармана клиента. Чтобы сделать высокий уровень сервиса приоритетом для всех работников, можно установить взаимосвязь между качеством обслуживания покупателей и величиной бонусов, получаемых персоналом. Особенного внимания требует работа с сотрудниками: речь идет об усовершенствовании системы мотивации и стимулирования, а так же о системе обучения. Посвящайте обучению персонала не менее 40 часов в год (рекомендация Джона Шоула), причем программы должны меняться, быть увлекательными и вдохновляющими, а не сухими и унылыми. Также необходимо вовлекать с топ-менеджеров. Для них проводят сессию, на которой определяют стратегию компании в области сервиса. Затем обучение проходят менеджеры среднего звена. На тренингах они знакомятся с принципами сервисного подхода и приобретают навыки управления сотрудниками (внутренними клиентами). Особое внимание уделяют развитию навыков наставничества. Без них внедрить стратегию сервиса будет невозможно, ведь именно средний менеджмент контролирует работу сотрудников, следит за соблюдением стандартов обслуживания. И наконец, для линейного персонала можно организовать тренинги разного уровня сложности: сначала базовые сервисные программы по работе с внешними и внутренними клиентами, затем (в зависимости от обязанностей сотрудников) программы по телефонному общению, работе с жалобами и предоставлению компенсации, работе с агрессивным клиентом. Высший пилотаж – программы, связанные с повышением скорости работы и предвосхищением потребностей клиентов.

 

Повторные замеры - успешная практика

 

Удовлетворенность клиентов рекомендуют измерять на постоянной основе с определенной периодичностью. Это позволит оценить прогресс компании (в какой степени были реализованы приоритеты для улучшения), а также выявить тенденцию снижения общей удовлетворенности в случае недовольства отдельными критериями. Такие количественные замеры желательно проводить по меньшей мере раз в год, а на быстро меняющихся рынках – чаще, например ежеквартально.

 

Стратегия улучшений дается нелегко, и эффект от нее не всегда виден сразу, поэтому спустя время некоторые из сотрудников могут сделать вывод о том, что нет смысла тратить деньги на обслуживание.

 

Чтобы этого не произошло, нужно регулярно измерять результаты и четко отслеживать их динамику. Есть компании, которые считают необходимым ежемесячно мониторить удовлетворенность клиентов.

 

Компания Visa обратилась в The Leadership Factor с целью хотела повысить скорость реагирования на запросы клиентов: на рынке ощущалась жесткая конкуренция, кроме того, необходимо было вовлечь сотрудников в программу улучшения сервиса. Полученные в ходе трекинговых замеров данные использовали в полной мере: ежемесячно определяли приоритеты для улучшения, а над их внедрением работала специально сформированная команда сотрудников. Более того, в ее составе выделили три группы (согласно количеству ключевых приоритетов для улучшения), каждая из которых отвечала за совершенствование работы в конкретном направлении. Уже через полгода были видны стабильные позитивные результаты: удовлетворенность клиентов значительно возросла. Причем еще в первые два месяца, когда наметилась тенденция улучшения, повысился моральный дух сотрудников, работавших в команде: они стали с большим энтузиазмом участвовать в процессе.

 

В дальнейшем не требовалось прилагать усилия, чтобы мотивировать сотрудников компании, – их вдохновили результаты. Спустя два года после старта этого проекта удовлетворенность клиентов, а не конкурентная борьба стала ключевым моментом стратегии Visa. Максимально качественное обслуживание клиентов перешло в разряд ее первоочередных задач, поскольку стало понятно, какое значение для бизнеса имеет высокий уровень сотрудничества клиента и компании.

 

Воодушевленный сотрудник «равно» довольный клиент

 

Чем больше удовлетворены своей работой сотрудники компании, тем больше довольны клиенты. Потому что только воодушевленные сотрудники способны предоставить клиентам высококачественный сервис. Если вам удастся сделать так, чтобы людям нравилась их работа, были симпатичны их коллеги, то они и к клиентам будут относиться гораздо лучше. Если вы уберете внутренние барьеры в организации, сотрудники испытают подъем и захотят работать с большей отдачей. Чтобы знать ожидания и потребности персонала, понимать причины и мотивы его действий, нужно отслеживать уровень его удовлетворенности. Делать это можно с помощью методики Employees Satisfaction Measurement. Полученная информация позволит разработать комплекс мероприятий, необходимых для улучшения работы сотрудников.