Статья Найджела Хилла в газете Бизнес. Рубрика: Практика Маркетинга

Досье БИЗНЕСа:

Найджел Хилл - президент и основатель компании  The Leadership Factor (Лондон, Великобритания)

Семенное положение: женат, двое взрослых сыновей

Хобби: бег, альпинизм, футбол

Дата и место рождения:

1952 г., недалеко от Манчестера (Великобритания)

Образование:

1973 г. - Лондонская Школа Экономики (London School of Economics) степень бакалавра экономики;

1983 г. - Королевский Институт Маркетинга (Charetered Institute of Marketing's, Лондон);

1989 г. - Университет Хаддерсфилда (Huddersfield University, Великобритания), степень магистра

Карьера:

1986 г. - директор по маркетингу консалтинговой компании

1989 – 1994 г.г. - преподавал маркетинг  в Университете Хаддерсфилд и Университете Манчестера

1996 г. - основал консалтинговую компанию The Leadership Factor, которая специализируется на развитии удовлетворённости и лояльности потребителей

 

- Расскажите, как в условиях финансового  кризиса компаниям работать с потребителями, чтобы их не растерять?

 

- Во время рецессии самая разумная стратегия удержания прибыли на приемлемом уровне без резких падений – сохранить существующих клиентов. Если ваши потребители начнут уходить, то потом назад их трудно будет вернуть. Поэтому сейчас я бы рекомендовал не заниматься привлечением новых клиентов, а работать с уже существующими клиентами. Американские ученые пришли к выводу, что привлечение новых потребителей может обойтись в пять раз (а в условиях экономического спада и во все двадцать раз!) дороже: компании приходится тратиться на рекламу, постоянное информирование потенциальных потребителей. И как показывает практика, новые клиенты менее прибыльны, нежели те, которые пользуются услугами или товарами компании уже более трех лет. Ведь новых клиентов компания часто привлекает всевозможными акциями, скидками, то есть новые клиенты тратят на первую покупку меньше денег. Если новый клиент вернулся за повторной покупкой в компанию, то нужно потратить дополнительные усилия, чтобы познакомить клиента с процессами и услугами. Фактически компания вкладывает деньги в нового клиента на протяжении первых трех лет, прежде чем клиент действительно начинает окупать себя и приносить компании прибыль. И склонность покупателей к лояльности, привлеченных рекламой или скидками, достаточно низкая. В отличие от тех покупателей, которые пришли купить что-то впервые по рекомендации постоянных клиентов. 

 

- Во время кризиса все стараются сократить издержки по максимуму. Как в таких условиях повышать лояльность потребителей?

 

- Поверьте, сформировать лояльность клиентов не так дорого, как может показаться на первый взгляд. Прежде всего, необходимо изучить предпочтения своего потребителя. И понять, насколько требования потребителя соответствуют тому, что вы им предлагаете. Например, для потребителей магазина среднего ценового диапазона может быть важным качество продукции, широта ассортимента, интерьер магазина, уровень обслуживания и компетентность консультантов. При этом  цена для них не имеет особого значения. В этом случае клиенты будут лояльными, если выполнять их основные требования: широкий ассортимент, качество продуктов и хороший уровень обслуживания. Для магазинов, ориентированных на низкие цены, куда важнее сосредоточиться именно на цене, цена для их клиентов и есть главный фактор лояльности.

В Великобритании, например, есть такой супермаркет Lidl. В нем не практикуют предложение бонусов, скидок, накопление баллов, поскольку там предлагаются товары только по низким ценам. Сейчас в Великобритании заметна такая тенденция – потребитель устал от программ лояльности, основанных на бонусах, скидках, и прочих накопительных программах. Пребывая в Киеве, я с удивлением обнаружил, что здесь как раз очень популярны такие программы лояльности, Англия этим уже переболела. Сейчас британский потребитель имеет не более двух-трех карточек магазинов, которые он чаще всего посещает. И использует их только в том случае, если на покупке можно сэкономить значительную сумму. Многие достаточно скептически относятся к программам лояльности, основанных на бонусах, поскольку понимают, что магазин предоставляет небольшую скидку в размере общей суммы их покупки.

 

- Как Ваша методика помогает понять, насколько удовлетворены клиенты, как определить, насколько они лояльны?

 

- Для начала следует составить список требований потребителя, основанный на его приоритетах. В такой анкете, как правило, указывается 20-30 утверждений. Клиенты при опросе оценивают важность каждого критерия и удовлетворенность по каждому из них. Учитывая средние оценки важности и удовлетворенности каждого требования, а также вес каждого требования, рассчитывается индекс удовлетворенности клиентов. Сравнивая данные важности и удовлетворенности, становится понятно, над чем нужно работать компании, чтобы повысить удовлетворенность своих клиентов.

Например, клиент отмечает, что для него важна компетентная консультация при выборе товара. И компания сразу может понять, удовлетворено это требование, или сотрудники компании недостаточно подготовлены, чтобы квалифицированно рассказывать покупателю о товаре. Таким образом, измерив уровень удовлетворенности, можно предпринимать конкретные действия по улучшению того, что не соответствует пожеланиям клиента. Эффективность инструмента в том, что с его помощью вы имеет возможность «передвигать» своего покупатели по «пирамиде лояльности». Когда клиента оказывается на вершине этой пирамиде, он приносит компании дополнительную прибыль.

 

-Поясните, что такое «пирамида лояльности»?

 

 

- В пирамиде лояльности есть несколько уровней. Первый уровень – это когда потребитель впервые что-то приобрел. Компания должна делать все, чтобы этот клиент вернулся за покупкой. Новый клиент обязательно вернется в компанию, если он получил приятный опыт во время первой покупки.

Второй уровень называется «повторная покупка». Покупатель остался доволен и сервисом, и продуктом, и заботливостью персонала, который выполняет свои обещания. Но на второй ступени пирамиды клиент эмоционально еще не лоялен, он находится в поиске. Если на этом уровне продолжать о нем заботиться, то можно передвинуть его на высший уровень – «покупательская приверженность». На этом уровне клиент не рассматривает предложений других компаний. Важно время от времени следить за тем, удовлетворяются ли требования клиента.

 

- Чем, по Вашему опыту, чаще всего недовольны клиенты?

 

- Могу с уверенностью сказать, что большинство клиентов уходят из-за некачественного обслуживания, а вовсе не по причине высоких цен. Если руководство компании принимает решение о сокращении обслуживающего персонала, нужно четко рассчитать, насколько сокращение затрат на содержание обслуживающего персонала соизмеримо с сокращением прибыли по причине оттока клиентов из-за низкого сервиса. Ведь удовлетворенность и лояльность клиентов зависит от качества работы сотрудников. Важным условием в получении прибыли компании является заинтересованность персонала предоставлять клиентам качественный сервис.

Поясню взаимосвязь «персонал–потребители–прибыль» на примере Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC, Канада). Было установлено, что повышение заинтересованности персонала на 5% увеличивает лояльность потребителей на 2%, что в свою очередь увеличивает прибыль банка на 2%  (в масштабах всего банка прибыль составила $72 млн. в год).

В других компаниях также расчитывается подобное влияние, демонстрирующее увеличение прибыли при увеличении удовлетворенности персонала и потребителей. Такой расчет существует и в корпорации IBM. Проведенное исследование показало, что рост индекса удовлетворенности потребителей всего на 1% принес дополнительно $500 млн. за пять лет.

У компании The Leadership Factor есть клиенты, которые не раскрывают информацию о собственных расчетах влияния удовлетворенности на прибыль, поскольку считают такую информацию источником серьезного конкурентного преимущества. И они совершенно правы, поскольку модель «персонал-клиент-прибыль» помогает принимать стратегические решения.

 

- Если персонал так важен для повышения лояльности клиентов, то как с ним нужно работать?

 

- По мнению специалистов Гарвардской бизнес-школы, персонал надо «нанимать за отношение, а обучать навыкам». Дело в том, что сложно научить людей хорошо относиться к другим людям. Значительно проще научить человека конкретным навыкам и стандартам обслуживания, чем привить ему правильное отношение к самому процессу обслуживания.

 

-Без методик, определяющих готовность человека к такому обучению, не обойтись. Какие есть примеры подобных методик?

 

- Определить, обладает ли человек таким качеством, как сопереживание и готовность помочь, несложно. Предположим, на собеседование приходят 10 соискателей. Они садятся по кругу, и рекрутер просит  каждого рассказать самую печальную ситуацию, происшедшую с ним в жизни. При этом специалисту по найму персонала безразлична сама история, он даже не слушает рассказчика. В это время он наблюдает за поведением других соскателей. Кто-то обязательно будет абсолютно безучастен в ожидании своей очереди, а кто-то будет внимательно слушать и сопереживать. Именно эти претенденты и обладают нужными навыками для качественного обслуживания.

 

- Как Вы прокомментируете противоположное мнение, что зацикленность на клиентах – это не совсем верная стратегия?

 

- Тогда скажите, какая стратегия правильная? Конечно, не во всех сферах бизнеса сервис для клиента имеет первостепенное значение. Например, в сфере высоких технологий важнее инновации. Но с другой стороны можно содержать лучших ученых и хороших инженеров, производить качественную технику. Но если это будет не тот товар, который нужен клиенту, то едва ли можно рассчитывать на получение прибыли. Если компании будут предлагать то, что желает покупатель, можно рассчитывать на долгосрочную прибыль. Я пока не знаю других источников прибыли для компании кроме денег покупателей. Если деньги идут от клиента, то сложно представить, что может быть ценнее, чем клиент.

 

- Как Вы считаете, сработает ли в Украине подход, о котором Вы говорите?

 

- Те схемы по удовлетворению клиентов, о которых я говорил, универсальны и действуют в любой стране. Конечно, есть  культурные отличия, которые могут повлиять на способ обслуживания. Какими бы ни были особенности страны, важно соответствовать потребностям клиента. В некоторых странах, таких как Америка, предпочитают неформальное дружеское общение. А в странах Ближнего Востока  и арабских странах нужно быть более официальным и вежливым в общении с клиентами. Из того, что я успел за несколько дней увидеть в Украине, могу сказать, что украинцы – очень дружелюбный народ.

От подхода, с которым мы работаем, выигрывают обе стороны: и клиенты, и компания. Ведь клиент получает то, что ему нужно. А компания получает лояльного клиента.

 

За помощь в подготовке интервью благодарим компанию CUSTOMER SERVICE AGENCY – представителя компании The Leadership Factor в Украине

 

Текст: Елена Курячая