КАК ПОСЧИТАТЬ ПРИБЫЛЬ В УЛУЧШЕНИЕ СЕРВИСА

Как посчитать прибыль от инвестиций в улучшение качественного обслуживания - вопрос, которым задается каждый, кто задумывается об улучшении сервиса.
 
Несколько статистических фактов, которые подтверждают и наши практические наблюдения. Буду ссылаться на исследования британского рынка, поскольку эти данные в открытом доступе. Результаты наших исследований и ту информацию, которую мы получаем о компании, мы не имеем право разглашать.
 
Начинаем со шкалы - 10-ти балльная. Согласно исследованию британского рынка лояльность клиентов:
 
• 10%, если удовлетворённость клиентов от 6 до 7 баллов
• 25%, если удовлетворённость клиентов от 7 до 8 баллов
• 65%, если удовлетворённость клиентов от 8 до 9 баллов
• 95%, удовлетворённость клиентов от 9 до 10 баллов
 
Уровень рекомендаций:
 
• 23%, если удовлетворённость клиентов от 6 до 7 баллов
• 25%, если удовлетворённость клиентов от 7 до 8 баллов
• 39%, если удовлетворённость клиентов от 8 до 9 баллов
• 55%, удовлетворённость клиентов от 9 до 10 баллов
 
Добавлю аргументов для скептиков «где мы и где британский рынок?» - мы там же. Согласно нашим исследованиям при удовлетворенности клиентов 8,4 в b2b сегменте количество лояльных 60%, а клиентов, пришедших по рекомендациям – 30%. Другой кейс из нашей практики: lux сегмент - удовлетворенность 9,5, лояльных клиентов 90%; клиентов, которые приходят по рекомендациям – 70%.
 
Понимая эту причинно-следственную связь, нужно замерить, на каком уровне удовлетворенности находятся клиенты сейчас. Если делать полное исследование Customer Satisfaction Measurement (CSM) ©, то по его результатам получаем главные приоритеты для улучшения удовлетворенности клиентов.
 
Дальше считаем, сколько в год (квартал, месяц, неделю) приносит один клиент, умножаем на соответствующий процент лояльных клиентов – это сумма, которую бизнес получит в следующем периоде, если качество обслуживания не станет хуже.
 
Чек нового клиента умножаем на соответствующий процент клиентов, которые будут привлечены по рекомендациям – это сумма, на которую бизнес вырастет в следующем периоде, если качество обслуживания не станет хуже.
 
Проделываем то же упражнение для прогноза, если работа над приоритетами добавит рост уровня удовлетворенности 0,5-1 балл. Разница между суммой прогноза и суммой текущего бюджета – это и есть та сумма, которую получит бизнес от усилий над улучшением качественного обслуживания.
 
Все достаточно просто считается. Action plan, который составляется в результате информации, полученной от CSM, как правило, требует управленческого, а не денежного ресурса.
 
Точно знать, что хотят клиенты от обслуживания – это инструмент управления их лояльностью и прибыльностью бизнеса.
 
Наталья Тоцкая, директор агентства Customer Service