ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ПЕРВОКЛАССНОГО СЕРВИСА СЛУЖБОЙ ПОДДЕРЖКИ

 

Припомните свой недавний опыт, когда вам понадобилась помощь с продуктом или услугой – вы пытались решить проблему самостоятельно, или ждали в очереди, чтобы вам помогли? Если первое – вы поступаете так же, как большинство людей. Согласно исследованиям Harward Business School (HBS), большинство потребителей предпочитают самообслуживание: во всех отраслях 81% клиентов пытаются решить проблемы самостоятельно, прежде чем обратиться за помощью к сотруднику компании.

 

Самообслуживание дает компаниям возможность сократить расходы, часто очень существенно. Затраты на сделай-это-сам оцениваются в копейки, в то время, как средняя стоимость обработки одного обращения клиента по почте, телефону или через чат обойдется больше $7 в B2C секторе и больше $13 в B2B. Инвестиции компаний в технологии самообслуживания оказались очень эффективными, позволив полностью убрать простые запросы из сферы живого обслуживания, и многие компании за последние годы уже ощутили значительную экономию на этом.

 

Но все это приводит к новым трудностям: простые вопросы теперь клиенты решают сами, зато представителям фронтлайна достаются самые тяжелые случаи, из-за чего стало очень сложно работать. Как сказал один руководитель службы сервиса крупной розничной сети, «Наши сотрудники катастрофически плохо подготовлены для работы с сегодняшними клиентами и их проблемами. У нас тут не контакт-центр, а какая-то фабрика уныния».

 

Ситуация усугубляется тем, что, поскольку компании сконцентрировали усилия на разработке технологий для самообслуживания, они перестали выделять достаточно средств для инвестирования в талантливых сотрудников фронтлайна. Мало что изменилось в процессе найма, обучения, управления таким персоналом. В самообслуживании произошли огромные улучшения, а живое обслуживание, по сути, не менялось десятилетиями, из-за чего образовался разрыв между ожиданиями клиентов и их фактическим опытом. Страшные истории об отвратительном обслуживании наводнили соцсети, и истории эти распространяются все быстрее, как бы компании не старались этого избежать. Неудивительно, что во многих отраслях удовлетворенность клиентов уменьшается.

 

Более того, неподготовленный сотрудник, который общается с разгневанным клиентом по телефону, обойдется компании дорого. Решение сложных проблем занимает больше времени, а значит, больше стоит: средняя стоимость «живого» контакта выросла с $7 в 2009 до почти $10 в 2014. Неадекватное обучение приводит к текучке кадров, которая усугубляется сокращением рынка труда. Отток людей из сферы обслуживания клиентов во время Великого Спада был 19%, сегодня он подскочил до 24%. Текучка персонала не только приводит к увеличению затрат на набор персонала и его обучение, но и вынуждает компании платить более высокие зарплаты, чтобы сохранить кадры.

 

В мире самообслуживания талантливые сотрудники поддержки – на вес золота. Но какие именно люди лучше всего приспособлены к работе с сегодняшними клиентами?

 

Семь типов сотрудников поддержки.
Чтобы нарисовать портрет оптимального сотрудника, в HBS провели исследование в разных отраслях по всему миру, привлекли 1440 людей. Выяснили, что всех сотрудников можно отнести к одному из семи типов: Миротворец, Конкурент, Контролер, Сопереживатель, Трудяга, Новатор и Скала.

 

Краткая характеристика каждого типа, по уровню эффективности:
№1. Контролер. Доля в общем количестве 15%.
Прямолинейный и уверенный в себе. Любит демонстрировать компетентность и руководить общением с клиентами.
№2. Скала. Доля в общем количестве 12%.
Невозмутимый и оптимистично настроенный. Не принимает близко к сердцу сложные переговоры.
№3. Миротворец. Доля в общем количестве 11%.
Идет клиентам навстречу. Привлекает к переговорам третьих лиц. Легко дает скидки и возвраты.
№4. Сопереживатель. Доля в общем количестве 32%.
Любит решать чужие проблемы. Хочет понимать мотивы поведения. Умеет сочувственно слушать.
№5. Трудяга. Доля в общем количестве 20%.
Следует правилам и процедурам. Любит работать с цифрами. Настойчивый, старается соблюдать сроки.
№6. Новатор. Доля в общем количестве 9%.
Находит способы улучшить процессы и процедуры. Генератор идей.
№7. Конкурирующий. Доля в общем количестве 1%.

Хочет побеждать, работать лучше коллег, влиять на точку зрения других.

 

Потом был проведен опрос среди менеджеров поддержки, чтобы понять, насколько они соответствуют этим типам, и были опрошены руководители на предмет того, каких сотрудников они предпочитают нанимать.

 

В целом, чаще всего руководители (42%) предпочитают Сопереживателей. Поэтому неудивительно, что, согласно исследованию, 32% среди фронтлайна составляют именно они. В интервью руководители описывали идеального сотрудника как «ориентированного на сервис», «умеет внимательно слушать и хорошо говорить», «любит помогать другим». Это непростая роль. Процитируем одного начальника отдела поддержки: «Клиенты сегодня ужасно нетерпеливы. Стоит нам спросить, чем можем им помочь, как они сразу буквально вцепляются в горло. Они раздражены, потому что кучу своего времени уже потратили на поиски информации, их бесит противоречивая информация в интернете, их выводит из себя сама необходимость вживую общаться с поддержкой. Они звонят нам не потому, что им этого хочется, а потому, что у них нет выбора».

 

Насколько хорошо Сопереживатели справляются с работой? Были собраны данные по методике HBR для анализа того, что именно влияет на лояльность клиентов в сервисе; кроме того, фокус был на способности сотрудника максимально упростить процесс взаимодействия с клиентом. Также были учтены и другие качественные индикаторы – уровень удовлетворенности клиентов, показатели продуктивности, например, среднее время отработки запроса.

 

Результаты значительно отличались от тех, которых ожидали руководители – на первом месте не Сопереживатели, а Контролеры. Именно они обогнали всех остальных по всем параметрам, больше всего – по способности упростить для клиента взаимодействие с компанией. В то время как руководители нанимают таких людей реже всего – только 2% говорили, что предпочтут Контролера другим типам.

Чем Контролеры лучше? Интервью показали, что они настроены на предоставление быстрого и легкого обслуживания и готовы проявить сильные стороны своей личности и показать квалификацию. О себе они говорят: «беру на себя ответственность», то есть они больше заинтересованы разработать план и следовать ему, чем «плыть по течению», даже в социальных ситуациях. Они уверенно принимают решения, особенно когда нет ответственных, они уверены в себе и активны. Как сказал один Контролер, «Мне нравится контролировать ситуацию и направлять людей».

 

Поскольку проблемы, которые приходится решать менеджерам поддержки, стали сложнее, оказалось, что именно Котролеры решают их лучше всего. Они не только диагностируют проблему, но и принимают во внимание личность клиента и контекст звонка, чтобы подогнать решение под запрос, и чтобы это решение было эффективным. Они концентрируют внимание не на вопросах о том, что хотел бы сделать клиент, но говорят им, что надо сделать – а цель всегда решить проблему как можно скорее и эффективнее. Общение идет человеческим языком и не по скрипту, особенно если Контролер выясняет, что клиент уже потратил слишком много времени, чтобы найти решение самостоятельно.

 

Осознанно или нет, Контролеры обеспечивают клиентам именно то, что те хотят – четкие инструкции, а не право выбора из излишне большого количества опций. Например, в CEB выяснили, что 84% клиентов предпочли бы ясное и четкое решение проблемы широкому выбору каналов самообслуживания. Если помочь клиенту принять решение о крупной покупке, то он реже будет испытывать разочарование. Бренды, которые входят в топ-квартиль по «индексу легкости принятия решения» на 85% более вероятно купят, чем те, которые входят в нижние квартили.

 

Руководители, которые хотят чаще использовать подход Контролеров, сталкиваются с тремя проблемами: наймом большего числа Контролеров, необходимостью обучать менеджеров других типов навыкам Контролеров и изменением атмосферы в отделе обслуживания таким образом, чтобы культивировать и поощрять поведение в стиле Контролеров.

 

Нанять Контролеров
По результатам исследования HBR всего 15% из нашей выборки принадлежат к этому типу. Учитывая их относительную редкость и отличные результаты работы, можно предположить, что их труднее найти, и что им нужно будет больше платить. В HBR решили это проверить: 1022 соискателя протестировали на принадлежность к одному из типов сотрудников поддержки, а потом выяснили ожидания по оплате. Оказывается, Контролеров, как и всех остальных, устроит зарплата $35000 в год (это средняя цифра для сотрудников контакт-центра). У них реже есть диплом колледжа, и они чаще претендуют на должность сотрудника фронтлайна.

 

Но это не значит, что нанять Контролера так просто – есть несколько препятствий. Во-первых, тот стиль, в котором компании обычно пытаются привлечь людей во фронтлайн, скорее отпугивает, чем привлекает. Команда HBS проверила объявления о приеме на работу дюжины компаний из топ-500 списка Fortune, и оказалось, что все они используют примерно одинаковые слова для описания вакансий – при этом красочно описывая уникальность предоставляемого ими сервиса. Эти компании ищут кандидатов с «подтвержденными навыками обслуживания», таким образом, выбирая только из тех, у кого был опыт в сфере обслуживания (а по данным исследования, именно среди них Контролеров будет мало). Кроме того, почти в каждой вакансии присутствуют типовые обещания «карьерного роста» и «культуры, которая вознаграждает за работу». Вдобавок, типичная вакансия подает недвусмысленный сигнал – мы ищем сотрудника со старыми стереотипами, человека, который «может соответствовать стандартам качества и продуктивности», будет для обслуживания «использовать множество систем, приложений, административных процессов и операционных средств» и «работать восьмичасовую смену». К сожалению, эта роль диаметрально отличается от той, на которую претендуют Контролеры. В интервью они отмечали, что самое важное для них – гибкость, возможность применить свои знания и решить проблему лучшим способом. А вакансии гласят, что компания ищет робота, умеющего следовать правилам и процедурам, а не знающего человека, которому можно будет доверять и который сможет применять свои знания и суждения для предоставления отличного сервиса. Это обязательное условие для Контролеров.

 

Если компании внимательно отнесутся к описанию вакансий, это повлияет на отклики. Например, австралийская компания Macquarie Telecom опросила своих лучших сотрудников поддержки, чтобы выяснить, что больше всего им нравится в их работе, и, исходя из этого, был составлен текст вакансии. Компания обещала, что сотрудники «будут главной точкой контакта клиента с компанией» и «решать все проблемы клиента, от и до». В текст вошли и слова руководителей, описывавших лучших сотрудников как «заинтересованных в решении проблем» с уникальной способностью «думать на ходу», как «умеющих взять инициативу на себя». Были в описании и те бонусы, которые лучшие сотрудники оценили, как самые важные – тренинги для новых сотрудников, возможность получить отраслевой сертификат, перспектива работать в активной, быстро меняющейся среде.

 

Когда компания научится привлекать целевых кандидатов, нужно абсолютно точно удостовериться, что кандидаты подходят. Канадская компания Blue Ocean использует особый язык, чтобы выудить Контролеров из большого числа людей с подходящими знаниями и квалификацией, а не просто тех, у кого был опыт в поддержке. «Если вы прекрасно справляетесь с решением логических задачек или умеете организовать спортивный турнир или спланировать дальнюю поездку со многими пересадками, уверены, у вас есть то, что нам нужно». В компании используют неформальный язык («Это работа не для слабонервных») и беспристрастно относятся к трудностям, с которыми могут сталкиваться сотрудники: «Иногда вы не будете знать правильный ответ, но, будучи человеком, который готов всегда принять вызов, вы будете полагаться на свои знания и умения, чтобы быстро найти решение. Иногда даже в Google». Конечно, четко обозначенные ожидания компании не только помогут отсеять неподходящих кандидатов которые, скорее всего, и так уйдут через несколько дней или недель, но они также дают понять, что в отделе обслуживания есть строгие стандарты, и кто попало не справится с работой. Также в Blue Ocean стараются побороть негативные стереотипы об этой должности, выкладывая ролики в соцсети, чтобы показать работу в поддержке в выгодном свете.

 

Внимательно составленная вакансия привлечет Контролеров, но это не гарантирует, что они успешно пройдут процесс найма. Как уже обсуждалось, многие руководители отдают предпочтение Сопереживателям и испытывают предубеждение против Контролеров. Есть несколько вопросов, с помощью которых можно победить это предубеждение. Например, соискателей можно спросить:
• «Расскажите больше о том моменте, когда вы поняли, что те процессы, которым вас обязали следовать, бессмысленны. Что вы сделали?»
• «Опишите пример случая, когда вам нужно было попросить кого-то срочно что-то сделать, а вы знали, что этот человек обычно пассивный. Что вы сделали?»

 

Как научить мыслить, как Контролер
Даже если эффективно настроить процесс найма сотрудников на поиск Контролеров, все равно во фронтлайне компаний останутся сотрудники других типов. Поэтому компании должны научиться помогать не-Контролерам вести себя как Контролеры.

 

Компании, которые хотят внедрить навыки Контролеров на проводимых тренингах стараются сместить акцент от знаний о продукции, рутинных скриптов по осуществлению звонков и других процедур. Вместо этого обучить персонал навыкам слушания и способам быстро понять, что нужно клиенту и как персонализированно и быстро решить его проблему.


Однако, навыкам Контролера не научить во время уроков в классе – прогрессивные компании переходят к тренингам на рабочем месте, проводимым непосредственно руководителями.

 

К сожалению, большинство руководителей путают обучение с управлением качеством. В типовом отделе обслуживания большинство коучингов происходят эпизодически в виде «отметьте галочкой» раз в неделю-две. Как правило, дело сводится к разбору полетов, когда сотрудники должны вспомнить конкретный случай и пояснить детали. И поскольку акцент ставится на то, ЧТО пошло не так, а не на причину, ПОЧЕМУ это пошло не так, такие коуч-сессии выглядят как наказание, а не как обучение.

 

И хотя такие коуч-сессии распространены, из исследования, проведенного среди более чем 300 руководителей фронтлайна, выяснилось, что многие из них используют более эффективный «интегрированный коучинг» - очень кратко, в течение дня во врем рабочих моментов. Разница между двумя стилями обучения огромна. Коллективы, где используется интегрированный коучинг, на 12% лучше работают по показателям качества и производительности. Если руководство проводит только запланированные коуч-сессии, в таких коллективах показатели были на 5% хуже средних.

 

Обеспечить в компании дружественную обстановку для Контролеров.
Главная ценность для Контролеров – возможность решать проблемы, не следуя четкому протоколу. Они также приветствуют свободу «высказать мнение по проблемам для разработки политики и процессов» - они хотят быть частью компаний, серьезно заинтересованных в постоянном улучшении, и дают возможность сотрудникам высказываться по этому поводу.

 

Чтобы создать такой климат, нужны новые способы управления персоналом и обеспечения его вовлеченности. Во-первых, что касается управления деятельностью, компании должны пересмотреть свой нынешний подход к обеспечению качества с помощью «контрольного списка». Традиционный метод вопрос-ответ, который требует от сотрудников строго придерживаться скриптов («Назовите имя клиент три раза», «Попросите прощения за причиненные неудобства», «Всегда благодарите клиента за лояльность» и тому подобное) идет вразрез с подходом, который применяют Контролеры.

 

Один крупный банк заменил чеклист «гибким списком профессиональных требований». Вместо оценивания персонала по их способности придерживаться скрипта банк анализирует такие их профессиональные качества, как способность вести переговоры и выстраивать отношения с клиентами. Эти требования не предписывают людям, что говорить, а описывают возможное поведение как для новичков, так и для экспертов. Например, от новичка может требоваться «заговорить клиента», в то время как эксперт должен «говорить уверенным, напористым тоном». Таким образом, банк дает персоналу возможность проявить свои способности и судить о каждом случае индивидуально и получить соответствующую оценку от менеджера. В результате таких изменений взаимодействие с клиентами значительно улучшилось – на 5% выросло количество оплаченных счетов после переговоров по телефону, на 30% чаще клиенты стали соглашаться с предложенным планом платежей. Также значительно уменьшилось количество жалоб на сотрудников – с 20-30 в месяц до 5 и меньше. Как сказал один из руководителей, «Вы же хотите, чтобы ваши сотрудники были экспертами в значимых навыках, а не в следовании указаниям. Наши сотрудники почувствовали, что им развязали руки».

Кроме того, компании должны дать возможность сотрудникам давать обратную связь и участвовать в обеспечении лучшего клиентского опыта. Компания Fidelity Investments разработала онлайн платформу, чтобы сотрудники делились с руководством идеями и спрашивали у коллег совета, как решать разные проблемы клиентов. Форум модерируют опытные сотрудники, которые служат каналом связи между менеджерами службы поддержки и руководством, донося до последних самые удачные идеи и передавая менеджерам соответствующие указания. За первый год на форуме было сделано более 3000 постов, 350 идей руководство посчитало достойными дополнительной проверки. Более 100 идей были одобрены руководством, что помогло компании сэкономить более 4 миллионов долларов.

 

В еще одной крупной австралийской компании раз в квартал организован день «Скажи то, что думаешь», когда персонал представляет свои идеи на рассмотрение руководства. Эти предложения оцениваются с точки зрения экономической эффективности, влияния на отношения с клиентами, простоты внедрения и других факторов, и, если идея набирает больше определенного количества баллов, ей дают зеленый свет. Например, одно из нововведений позволяет компании экономить $350000 в год. Кроме того, вовлеченность персонала увеличилась на 11%. 

 

HBR.org