Клиент-ориентированность. В достижении максимального эффекта

Слово «клиент-ориентированность» обычно ассоциируется с такими понятиями как «сервис», «качественное обслуживания», «забота о клиенте». Все больше и больше компаний в последнее время направляют свои усилия на то, чтобы становиться клиент-ориентированными. В связи с этим компании внедряют стандарты обслуживания, обучают персонал, рассматривают жалобы клиентов, стремятся активно общаться со своими потребителями. Все это очень повышает общую культуру обслуживания, что влечет за собой повышение требований клиентов. 

 

Как не отстать в борьбе за клиента? Как наиболее оптимально и разумно распределить усилия, чтобы они принесли максимальный эффект?

 

Давайте рассмотрим, как эту задачу решает киевский Интернет-провайдер.

 

В 2007-м году в компании возникла серьезная проблема: отток клиентов стал настолько большим, что его влияние на успех бизнеса явилось критичным. Руководство компании предположило, что причиной такой ситуации стал недостаточный уровень обслуживания клиентов сотрудниками компании. С просьбой провести обучающий тренинг по работе с клиентами для персонала провайдер обратился в компанию CustomerService.

 

Обучение персонала работе с клиентами, безусловно, важный момент. Однако, когда вопрос оттока становится настолько острым, необходимо изучить проблему более серьезно.

 

Компания CustomerServiceпровела Исследование Удовлетворенности Клиентов компании. Это исследование позволило выявить общий уровень удовлетворенности клиентов, который, очевидно, не оказался высоким – в диапазоне средней удовлетворенности. Но более важным результатом исследования стало то, что провайдер смогла понять, из каких факторов формируется удовлетворенность клиентов.

 

Исследование также выявило причины оттока. Показателем этих причин стали те факторы, которые имели для клиентов первостепенное значение, но уровень их обеспечения компанией был на недостаточном уровне. В целом к таким факторам относились вопросы, связанные с сетевыми и техническими моментами. Оценка клиентами качества работы персонала компании выявилась одной из высоких.

 

Получив рекомендации CustomerService, компания-провайдер сфокусировала свои усилия на устранение технических неполадок. Вопрос обучения персонала перешел на второй план, так как его влияние на отток клиентов не было выявлено.

 

Уже через 6 месяцев после проведения исследования отток клиентов снизился в 5 раз.

 

Через год был проведен повторный замер. К этому времени компания расширила свою клиентскую базу в несколько раз. Результаты второго замера стали еще более интересными, чем первого.

 

Во-первых, индекс удовлетворенности клиентов вырос на 12%! В то время как хорошим ростом считается 1-2%. Причин оказалось две:

  1. Безусловно, на рост удовлетворенности повлияли предпринятые компанией усилия по устранению неполадок. Клиенты отметили изменения в качестве работы сети, что отразилось на индексе.
  2. Поскольку количество новых клиентов, которые не имели неудачного опыта взаимодействия с компанией, значительно увеличилось, то их более высокие оценки и повлияли на большой рост индекса.

 

Уровень индекса удовлетворенности клиентов перешел отметку высокого согласно нормам индекса накопленной базы наблюдений компании TheLeadershipFactor.

 

Новые направления по улучшению удовлетворенности клиентов также были выявлены в результате исследования.

 

Следующие интересные моменты заключались в Зеркальном Исследовании, которое проводилось среди сотрудников компании в рамках второго замера удовлетворенности клиентов.

 

Цель этого исследования – выявить, насколько верно сотрудники компании понимают, какие факторы во взаимодействии с компанией важны клиентам, и насколько компания соответствует ожиданиям своих клиентов.

 

Зеркальное исследование выявило, что в целом сотрудники верно понимают приоритеты потребностей клиентов и то, насколько компания отвечает этим потребностям.

 

При рассмотрении оценок, которые давали сотрудники каждого из отделов, было выявлено, что:

1.     Отдел продаж считает, что самыми важными факторами для клиентов являются факторы, связанные с ценой услуг компании, в то время как эти факторы располагались в диапазоне средних приоритетов для клиентов.

2.     Оценки отдела продаж говорили о том, что клиенты наименее всего удовлетворены уровнем цен, которые предлагала компания за свои услуги. Оценки клиентов свидетельствовали о том, что удовлетворенность этими факторами была довольно высокой.

3.     Сотрудники кол-центра очень завысили важность факторов, связанных с работой сети, оценивая остальные факторы невысоко, в то время как для клиентов другие факторы также имели высокий приоритет.

4.     Операторы кол-центра также считали, что клиенты недостаточно удовлетворены вопросами, связанными с работой сети.

 

Такой сдвиг оценок сотрудников отдела продаж и кол-центра вполне объясним, так как менеджеры по продажам считают, что цена за услуги компании может быть высока; сотрудники не имели достаточно ясного представления о том, какие факторы на самом деле важны для клиентов и насколько компания им соответствует. Безусловно, сотрудникам отдела продаж несколько затруднительно эффективно выполнять свою работу с мыслью, что цены услуг компании неоправданно высоки.

 

Что касается кол-центра, то сотрудники этого отдела чаще общаются с клиентами в том случае, если в сети возникают какие-то перебои, поэтому в их понимании складывается картина, что клиенты всегда недовольны сетью. Это также сказывается на настроении сотрудников кол-центра, и далеко не в позитивном направлении.

 

В таком восприятии реальности сотрудниками отдела продаж и кол-центра нет никакой вины, поскольку эти отделы сталкиваются с одними вопросами в большей степени, и с другими – в меньшей.

 

Для того чтобы понимание нужд клиентов сотрудниками этих отделов стало более объективным, компания ознакомила их с полученными результатами. Этот момент является очень важным, поскольку клиент-ориентированность компании в первую очередь обеспечивают сотрудники компании. Сотрудники способны предоставлять лучший сервис клиентам в том случае, если они правильно понимают, что важно для клиентов компании.

 

Для сотрудников этих отделов были проведены специализированные обучающие тренинги, чтобы сотрудники компании имели возможность правильно доносить клиентам ценности и выгоды взаимодействия с компанией. Также компания внедрила стандарты обслуживания.

 

Данный пример кажется вполне очевидным, ведь то, что качество работы сети Интернет-провайдера является приоритетом №1 в его работе, абсолютно естественный факт. И на первый взгляд может показаться, что в причине оттока компания могла разобраться сама, пристально изучив ситуацию в компании изнутри.

 

Но опыт показывает, что такие очевидные вещи часто вовсе не очевидны. Например, для оператора мобильной связи удивительно слабое восприятие имиджа компании в то время, как у оператора страдает работа кол-центра. Для розничных сетей неочевидным является то, что отсутствие очередей и количество тележек более важно для потребителей, чем широта ассортимента товаров и низкие цены.

 

Компании считают, что хорошо знают нужды своих клиентов, потому что внимательно следят за их жалобами. Но упускается из вида тот факт, что по статистике жалуется только 2%-4% недовольных клиентов, следовательно, порядка 96%-98% промахов компании упускается из виду.

 

Именно для того, чтобы картина была объективной, чтобы вовремя реагировать на нужды клиентов, следует проводить Исследование Удовлетворенности Клиентов. Данное исследование компания может провести и своими силами, если верно выберет подход.

 

Основная ошибка, которую допускает большинство компаний, заключается в том, что компания не понимает, что важно клиенту. Например, наш клиент Интернет-провайдер считал, что клиентам важнее всего качество обслуживания, а с сетью в компании все в порядке. Отталкиваясь от этого понимания, компании изучают удовлетворенность клиентов.

 

Ошибка такого подхода заключается в том, что клиенты и компании смотрят на одни и те же вещи по-разному. Например, фитнес-клуб заботится о том, чтобы персонал был профессиональным и приветливым, а клиенты не приходят на занятия потому, что помещение для раздевалки недостаточно просторное, или вообще не хватает шкафчиков на всех клиентов. Такой фитнес-клуб может сколь угодно долго измерять удовлетворенность клиентов профессионализмом персонала и получать высокие оценки, но так и не сможет увидеть объективную картину ожиданий своих клиентов.

 

Непрерывная работа над тем, чтобы изучать, что для клиентов важно и насколько они этим удовлетворены, позволяет компании быть настолько клиент-ориентированной, насколько это требуется клиенту. Ведь клиент-ориентированность предполагает, что клиент в компании на первом месте.

 

Наталья Тоцкая