Статьи

КАК ПОСЧИТАТЬ ПРИБЫЛЬ В УЛУЧШЕНИЕ СЕРВИСА

16.11.2020
Как посчитать прибыль от инвестиций в улучшение качественного обслуживания - вопрос, которым задается каждый, кто задумывается об улучшении сервиса.
 
Несколько статистических фактов, которые подтверждают и наши практические наблюдения. Буду ссылаться на исследования британского рынка, поскольку эти данные в открытом доступе. Результаты наших исследований и ту информацию, которую мы получаем о компании, мы не имеем право разглашать.
 
Начинаем со шкалы - 10-ти балльная. Согласно исследованию британского рынка лояльность клиентов:
 
• 10%, если удовлетворённость клиентов от 6 до 7 баллов
• 25%, если удовлетворённость клиентов от 7 до 8 баллов
• 65%, если удовлетворённость клиентов от 8 до 9 баллов
• 95%, удовлетворённость клиентов от 9 до 10 баллов
 
Уровень рекомендаций:
 
• 23%, если удовлетворённость клиентов от 6 до 7 баллов
• 25%, если удовлетворённость клиентов от 7 до 8 баллов
• 39%, если удовлетворённость клиентов от 8 до 9 баллов
• 55%, удовлетворённость клиентов от 9 до 10 баллов
 
Добавлю аргументов для скептиков «где мы и где британский рынок?» - мы там же. Согласно нашим исследованиям при удовлетворенности клиентов 8,4 в b2b сегменте количество лояльных 60%, а клиентов, пришедших по рекомендациям – 30%. Другой кейс из нашей практики: lux сегмент - удовлетворенность 9,5, лояльных клиентов 90%; клиентов, которые приходят по рекомендациям – 70%.
 
Понимая эту причинно-следственную связь, нужно замерить, на каком уровне удовлетворенности находятся клиенты сейчас. Если делать полное исследование Customer Satisfaction Measurement (CSM) ©, то по его результатам получаем главные приоритеты для улучшения удовлетворенности клиентов.
 
Дальше считаем, сколько в год (квартал, месяц, неделю) приносит один клиент, умножаем на соответствующий процент лояльных клиентов – это сумма, которую бизнес получит в следующем периоде, если качество обслуживания не станет хуже.
 
Чек нового клиента умножаем на соответствующий процент клиентов, которые будут привлечены по рекомендациям – это сумма, на которую бизнес вырастет в следующем периоде, если качество обслуживания не станет хуже.
 
Проделываем то же упражнение для прогноза, если работа над приоритетами добавит рост уровня удовлетворенности 0,5-1 балл. Разница между суммой прогноза и суммой текущего бюджета – это и есть та сумма, которую получит бизнес от усилий над улучшением качественного обслуживания.
 
Все достаточно просто считается. Action plan, который составляется в результате информации, полученной от CSM, как правило, требует управленческого, а не денежного ресурса.
 
Точно знать, что хотят клиенты от обслуживания – это инструмент управления их лояльностью и прибыльностью бизнеса.
 
Наталья Тоцкая, директор агентства Customer Service

ОЦЕНКА СЕРВИСА – ЭТО НЕ ОЦЕНКА ТОПов

23.10.2020
Для собственника бизнеса получить объективный анализ опыта клиентов – отличный инструмент, который помогает быстро найти эффективные решения для повышения лояльности клиентов без большой нагрузки на бюджет.
 
Для топ-менеджмента оценка качества обслуживания может вызывать ощущение оценки своей работы и страх «получить двойку». Топ-менеджеры принимают решение о том, какие нужно использовать инструменты, каких людей нужно нанять, какие процессы наладить. Изучение клиентского опыта затрагивает все эти аспекты, поэтому топ-менеджеры могут ставить равно между оценкой качества обслуживания и оценкой своей работы.
 
Наше поколение нередко травмировано школьной системой оценок, и никто не хочет быть оцениваемым. Иногда мы делаем переносы прошлого опыта в текущую жизнь, совершенно этого не осознавая. Тригером становится слово, формулировка, ситуация.
 
Исследование помогает дополнить необходимыми инструментами выработанную технологию работы бизнеса с клиентами. Как правило, это несложные решения с точки зрения внедрения. Когда нужно кое-что переорганизовать, сделать акценты в работе, пересмотреть культуру в отношении клиентов, подтянуть определенные навыки сотрудников.
 
Результаты наших проектов – это, в первую очередь, помощь топ-менеджерам. Руководство настраивает работу бизнеса из своего опыта лучших практик и знаний. Исследование удовлетворенности клиентов обогащает существующую стратегию новым взглядом с позиции клиента и помогает не отставать от трендов рынка.
 
И самое главное - помогает приблизиться к главной цели бизнеса, в которой в первую очередь заинтересованы топ-менеджеры, - быть эффективнее и зарабатывать больше.
 
Наталья Тоцкая, директор агентства Customer Service

СОСТАВЛЕНИЕ ВЫБОРКИ ДЛЯ ИССЛЕДОВАНИЯ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТОВ В СЕГМЕНТЕ B2B

21.10.2020
Если в b2c для построения выборки нужно руководствоваться репрезентативностью структуры общей базы клиентов. То в b2b нужно исходить из объема покупок/ сделок, которые совершает клиент.
 
Классическое допущение, что 20% клиентов приносят 80% прибыли. На практике бывает по-разному: 40% клиентов приносят 60% прибыли, 5% клиентов 60% прибыли и т. п. В общем, вы сами знаете, какие клиенты сколько вам приносят прибыли и какой у них профиль.
Исходим из объема прибыли и в соответствии с этим включаем респондентов в выборку - см график.
 
Также нужно включить в выборку все должности от каждого юридического лица клиента, кто взаимодействует с поставщиком и влияет на выбор поставщика. Например: генеральный директор, финансовый директор, логист. Каждый из них раскроет свой аспект сотрудничества.
 
Если у клиента сменился сотрудник на одной из должностей к моменту повторного замера уровня удовлетворенности, то включаем в выборку нового сотрудника, т. к. его customer journey будет повторять путь предшественника, либо вскроет новые нюансы.
 
Наталья Тоцкая

СТРАТЕГИЯ WIN-WIN ДЛЯ ПРОЯВЛЕНИЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ

22.09.2020

Как-то мне запомнился фидбек участника о лекции, посвященной сервису, слушателем которой я тоже была: «Вся представленная теория о сервисе укладывается в рамки обычных правил корректного общения». С чем лично я совершенно согласна.

 

Гарвардская модель переговоров (или win-win стратегия) великолепно подходит для проявления клиентоориентированности.

 

Давайте вспомним, что рекомендует стратегия win-win:

  • •  Понять, что хочу я от переговоров.
  • •  Понять, что хочет оппонент.
  • •  Разобраться, где границы интересов моих и оппонента.
  • •  Подумать, есть ли компромисс.
  • •  Чем для меня может обернуться уступка оппоненту.

 

Не стоит вести переговоры, если:

•  Вы не подготовились. Важно обладать всей информацией о предмете переговоров.

• Кто-то торопится принять решение. Это приведет к потери части информации и перекосу интересов.

•  Вы в плохом настроении.

•  Вы не заинтересованы в переговорах.

 

Как рекомендуется вести диалог:

•  Приветствие.

•  Описать текущую проблематику.

•  Высказать свое мнение.

•  Выслушать оппонента.

•  Вместе найти решение.

•  Прийти к результату, который всех устроит.

       

Важно думать об интересах другой стороны. И чтобы расположить человека к сотрудничеству, важно создать нужную атмосферу переговоров. Как это сделать:

• Напоминать о цели переговоров.

• Использовать доверительный тон.

• Слушать оппонента.

• Демонстрировать уважительное отношение.

          

Критический момент в проявлении клиентоориентированности и качества клиентского опыта – это обращение клиента из-за возникшей проблемы. Как сотрудники входят в эти переговоры? Часто сам факт того, что клиент сообщил о проблеме, тут же портит сотруднику настроение. По рекомендации стратегии win-win в этом случае вести переговоры не стоит. Полагаю, что есть компании, в скриптах которых написано «сохраняйте дружелюбное настроение» в случае рассмотрения проблемы клиента. Но чаще из этой позиции сотрудники еще и принимаются обвинять клиента в случившемся.

 

Кто не слышал эти фразы-убийцы впечатления:

• «Вы разве не знали, что эта функция есть на сайте?»

• «Это человеческий фактор, любой сотрудник может ошибиться».

• «Клиент сам виноват, потому что неверно указал информацию».

• «Это была не моя смена, я не мог знать об этом».

• «У нашего партнера поменялись условия, мы не в силах этим управлять».

           

Нет никакой магии в том, чтобы предоставлять хороший сервис. Это всего лишь хороший тон во всех элементах ведения бизнеса. Только мастера кунг-фу используют свое мастерство в самых критических обстоятельствах. Для мастерства коммуникации нужно практиковаться постоянно, чтобы в критической ситуации проявить свою подготовку.

 

Наталья Тоцкая, директор агентства Customer Service

 

CSI – CUSTOMER SATISFACTION INDEX

16.09.2020
Распространено мнение, что CSI – это ответ на вопрос «Насколько вы удовлетворены качеством обслуживания в ХХХ?» по 5-ти/ 10-ти балльной шкале.
 
Что касается шкал, то есть много вариантов, включая ответы ДА/НЕТ на вопрос «Вы удовлетворены?», 4-х, 7-ми балльные шкалы, и большое разнообразие версий, выбор которых иногда не поддается логике, но это отдельная тема.
 
Ответ на вопрос «Оцените в целом качество обслуживания» это не CSI, это субъективная оценка качества обслуживания.
 
В методике Customer Satisfaction Measurement индекс CSI рассчитывается как средневзвешенное значение удовлетворенности критериями клиентского опыта, где взвешивание производится на оценку важности этого критерия. Сложно? Только на первый взгляд.
 
Что нужно, чтобы получить индекс:
• Критерии CX, полученные при исследовании клиентского опыта методом глубинных интервью или фокус-групп
• Оценки важности этих критериев
• Оценки удовлетворенности критериев.
 
Что дает такой подход:
• Точное понимание, что влияет на CSI
• В динамике (замер через 6-12 месяцев) что влияет на изменения: могут быть как изменения в удовлетворенности определенными критериями, так и изменения в важности этих критериев.
 
Почему я назвала «оценку в целом качества обслуживания» субъективной? Потому что клиенту нужно прикинуть в уме оценку своего опыта и дать среднюю оценку. CSI делает этот расчет точно, математически на паре десятков оценок минимум.
 
Разница между CSI и средней субъективной оценкой может отличаться на пол балла (мы всегда используем 10-ти балльную шкалу). Вроде бы это и немного, но в процентном соотношении разница может составить 5-10%. Если используется 5-ти балльная шкала, то разброс оценок 10-15%.
 
С т. з. прикладного использования результатов исследования основную ценность составляет информация, которая дает понимание, что делать дальше, чтобы улучшить клиентский опыт. Сами по себе индексы никакой практической пользы не несут. Если, конечно, нет цели повесить медаль или похвалить себя на важном собрании.
 
Наталья Тоцкая, директор агентства Customer Service