Статьи

ПОСТРОЕНИЕ ВЫБОРКИ В b2b

20.10.2021

Как анализировать данные, когда выборка маленькая? Частый вопрос в b2b сегменте.

 

Для начала проясним терминологию. 

Выборка в исследованиях – это часть генеральной совокупности, которая включается в исследование. Важные характеристики выборки – репрезентативность (т. е. отображение генеральной совокупности) и достаточность. Эти характеристики необходимы для получения данных, которые можно обобщить с учетом предельной погрешности.

 

Генеральная совокупность – совокупность всех (в данном случае) клиентов, относительно которых нужно сделать вывод.

 

Как правило, в вопросе «если выборка маленькая» речь идет о генеральной совокупности, то есть о небольшой клиентской базе.

 

При построении выборки в b2b используется принцип Парето, а не репрезентативности. Если 20% клиентов приносят 80% прибыли, то выборку и составят эти 20% клиентов. Подробнее о выборке в b2b – по ссылке в комментарии.

 

Если клиентов мало, как же построить выборку? Ответ: охватить минимум 80% клиентов. Если 20 клиентов – опросить 16 (можно опросить и 20, если физически это будет возможно). Если клиентов 100, то используется принцип Парето и максимально возможный охват клиентов (допустим – 60).

 

Частый вопрос в этом месте: будет ли статистически значимой цифра при опросе 20-ти клиентов? Имеется ввиду, попадут ли в выборку клиенты, которые дадут крайние от среднего данные, которые исказят общую картину. В этом случае в выборку попадают все клиенты, и мы получим данные с учетом крайних значений, если они есть. Если в выборке (условно) 20% клиентов, составляющие 80% прибыли, то с т. з. бизнеса возможные выбросы не окажут существенного влияния на принимаемые решения.

 

20 клиентов могут быть у бизнес-юнита крупной производственной компании, которые приносят миллионные прибыли, поэтому вопрос исследованиях их клиентского опыта не прихоть, а важная бизнес-задача.

 

Мы в Customer Service работаем и с другими задачами, в которых успешно анализируются маленькие выборки, которые дают actionable results.

 

Наталья Тоцкая, директор агентства Customer Service

 

CUSTOMER SUCESS VS CUSTOMER SUPPORT

05.07.2021

Находясь в активной фазе развития экономики отношения (пройдя этап экономики продукта), обслуживание, и все, что с ним связано, насыщается новыми понятиями и терминами.

 

**Customer Support**
Любая компания, в которой есть понимание управления качественным обслуживанием, знает, что с обращениями клиентов нужно работать. Поэтому в компаниях есть функция поддержки клиентов. И это правильно. На запросы, вопросы, жалобы и пожелания клиентов необходимо реагировать.

При этом в некоторых компаниях (чаще в IT) есть функция **Customer Success** или отдел заботы о клиентах. Разница только в названии? Более модно звучит? Давайте разберемся.

 

На Customer Success, успех клиента, безупречный опыт клиента влияет качество обслуживания. Чтобы не погружаться в рассуждения о качественном обслуживании, сведу к простой мысли: клиент считает, что его обслужили качественно, когда он получил то, что ожидал.


Из этого напрашивается простой вывод: Customer Support – это реактивная функция, а Customer Success – проактивная функция.

 

Разница в модели реализации функций: Customer Support – основана на личной работе сотрудника с клиентом, Customer Success – аналитическая, основана на анализе поведения клиентов, изучении их опыта.

 

KPI Customer Support – скорость реакции, количество обработанных заявок; KPI Customer Success – retention, satisfaction, LTV.

 

Вопросы для анализа: Какая функция есть в вашей компании? С какими функциями чаще сталкиваетесь как клиент? Что вам больше нравится как клиенту? В чем выгода каждой из функций для бизнеса?

 

Наталья Тоцкая, директор агентства Customer Service

ДЛЯ ЧЕГО НУЖНЫ ПИЛОТНЫЕ ИНТЕРВЬЮ

10.12.2020

Пилотные интервью нужны, чтобы не выбросить исследование "на помойку".

 

Чаще проводятся в количественных исследованиях, чтобы проверить правильность составленной анкеты.

 

Пилотные интервью всегда проводятся с настоящими респондентами. Потренироваться на маме или на коллегах не подойдёт.

 

Идеально, когда интервьюер проводит интервью с реальным респондентом в фокус-групповой комнате, а за стеклом за процессом наблюдает разработчик анкеты и заказчик исследования.

 

Что это даёт:

  • • Мы понимаем, правильно ли задаёт вопросы интервьюер.
  • • Правильно ли понимает вопросы респондент, дают ли эти ответы на вопросы, которые стоят перед исследованием.
  • • Все ли вопросы включены в анкету.
  • • Сохраняет ли респондент включенность в процессе опроса, не утомляют ли вопросы его.

 

Думаю, у каждого исследователя, проработавшего больше 2-х лет, был опыт доклеивания страниц в анкету или дописывания вопросов от руки в полученный тираж анкет от 500 экз.

 

Если интервью проводится по телефону, то сделать пилот ещё проще.

 

Пилотировать онлайн анкету лучше по телефону, чтобы слышать реакцию респондента на вопросы. И потом ещё почитать 5-10 анкет, которые заполнят в онлайне.

 

Правильность формулировок вопросов - залог хорошего исследования, которое даст actionable results для текущих бизнес-задач.

 

Наталья Тоцкая, директор агентства Customer Service

 

КАК ПОСЧИТАТЬ ПРИБЫЛЬ В УЛУЧШЕНИЕ СЕРВИСА

16.11.2020
Как посчитать прибыль от инвестиций в улучшение качественного обслуживания - вопрос, которым задается каждый, кто задумывается об улучшении сервиса.
 
Несколько статистических фактов, которые подтверждают и наши практические наблюдения. Буду ссылаться на исследования британского рынка, поскольку эти данные в открытом доступе. Результаты наших исследований и ту информацию, которую мы получаем о компании, мы не имеем право разглашать.
 
Начинаем со шкалы - 10-ти балльная. Согласно исследованию британского рынка лояльность клиентов:
 
• 10%, если удовлетворённость клиентов от 6 до 7 баллов
• 25%, если удовлетворённость клиентов от 7 до 8 баллов
• 65%, если удовлетворённость клиентов от 8 до 9 баллов
• 95%, удовлетворённость клиентов от 9 до 10 баллов
 
Уровень рекомендаций:
 
• 23%, если удовлетворённость клиентов от 6 до 7 баллов
• 25%, если удовлетворённость клиентов от 7 до 8 баллов
• 39%, если удовлетворённость клиентов от 8 до 9 баллов
• 55%, удовлетворённость клиентов от 9 до 10 баллов
 
Добавлю аргументов для скептиков «где мы и где британский рынок?» - мы там же. Согласно нашим исследованиям при удовлетворенности клиентов 8,4 в b2b сегменте количество лояльных 60%, а клиентов, пришедших по рекомендациям – 30%. Другой кейс из нашей практики: lux сегмент - удовлетворенность 9,5, лояльных клиентов 90%; клиентов, которые приходят по рекомендациям – 70%.
 
Понимая эту причинно-следственную связь, нужно замерить, на каком уровне удовлетворенности находятся клиенты сейчас. Если делать полное исследование Customer Satisfaction Measurement (CSM) ©, то по его результатам получаем главные приоритеты для улучшения удовлетворенности клиентов.
 
Дальше считаем, сколько в год (квартал, месяц, неделю) приносит один клиент, умножаем на соответствующий процент лояльных клиентов – это сумма, которую бизнес получит в следующем периоде, если качество обслуживания не станет хуже.
 
Чек нового клиента умножаем на соответствующий процент клиентов, которые будут привлечены по рекомендациям – это сумма, на которую бизнес вырастет в следующем периоде, если качество обслуживания не станет хуже.
 
Проделываем то же упражнение для прогноза, если работа над приоритетами добавит рост уровня удовлетворенности 0,5-1 балл. Разница между суммой прогноза и суммой текущего бюджета – это и есть та сумма, которую получит бизнес от усилий над улучшением качественного обслуживания.
 
Все достаточно просто считается. Action plan, который составляется в результате информации, полученной от CSM, как правило, требует управленческого, а не денежного ресурса.
 
Точно знать, что хотят клиенты от обслуживания – это инструмент управления их лояльностью и прибыльностью бизнеса.
 
Наталья Тоцкая, директор агентства Customer Service

ПОНИМАНИЕ О КОМПЕТЕНЦИЯХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

03.11.2020

Исследования удовлетворенности сотрудников, которые мы проводим для украинских компаний в Customer Service, в том числе, дают понимание о компетенциях руководителей среднего звена.


В анкетах мы не задаем прямых вопросов о компетенциях руководителей. Но на основе ответов о разных зонах взаимодействия с командой, клиентами, руководителем, удобстве и понятности существующих процедур можно сделать выводы о том, в чем силен тот или иной руководитель. Очевидно, что это возможно сделать, если анализ проводится отдельно для каждого подразделения.

 

У кого-то может быть сильна зона выстраивания процессов, у кого-то – наставничество и командообразование, у кого-то – способность эффективно делегировать. Также красноречиво проявляются и слабые стороны руководителей по результатам исследований, что более важно для развития потенциала эффективности команды.

 

Проблемные зоны (а не критерии оценок), которые проявлялись в наших исследованиях:
· Давать обратную связь сотрудникам и форма выдачи ОС.
· Четкость постановки задачи.
· Эффективное делегирование – сотрудник все понял и справился или не понял, и руководитель сделал за него.
· Подбор правильных людей в команду – люди очень чувствительны к тому, по профессиональным ли качествам наняли сотрудника или по личным предпочтениям руководителя.
· Адаптация новых сотрудников – инструменты дали, а процедуру не объяснили.

 

Мы не анализируем навыки руководителей с точки зрения теории менеджмента – это не наша специализация. Но что мы заметили из наших исследований – в компаниях руководители часто управляют, что называется «по наитию», на основе личных качеств и полученного опыта.

 

В этом случае необходимо понять, какие ожидания к руководителю от топ-менеджмента и подчиненных (оценка 360). Это позволит конкретизировать профиль руководителя и провести оценку навыков в соответствии с заданными требованиями. На основе этой оценки подобрать обучение, которое позволит усилить управленческие качества руководителей.

 

Далеко не все компании инвестируют в развитие менеджеров среднего звена, однако мидл-менеджмент очень важен в организации. Это именно та точка, которую важно усиливать. Через руководителей среднего звена можно внедрять необходимые компании решения и каскадировать их по всей вертикали.

 

Инвестиции в мидл-менеджмент экономят большое количество ресурсов топ-менеджмента и эйчаров, затрачиваемых на «тушение пожаров» на местах в случае неэффективного управления.

 

Наталья Тоцкая, директор агентства Customer Service