Публикуем перевод результатов исследования британского института Institute of Customer Service, которое проводится раз в пол года с 2009-го года. Результаты публикуются в январе и июле. Данный материал основан на результатах исследования, опубликованного в июле 2020 года.
В потребностях клиентов на первый план вышли забота о здоровье клиентов и сотрудников.
Топ приоритетов в сервисе, которые выделили клиенты:
Исследование показало, что клиенты признают, ценят и понимают важную роль сотрудников по обслуживанию клиентов во время кризиса COVID-19: 66% клиентов почувствовали эту важность, 33% не почувствовали изменений.
В марте наблюдалось резкое падение индекса удовлетворенности в сфере туризма, продемонстрировав самое низкое значение с 2009-го года. При этом довольно заметный рост в сфере общественных услуг – медицина, скорая помощь, городская администрация, полиция, почта, Паспортный Стол Ее Величества. В сфере коммунальных услуг также наблюдается рост удовлетворенности потребителей во время локдауна.
Падение также отмечается в сферах: банковская, автомобильная, страховая, продуктовая и непродуктовая розница, телекоммуникации и медиа.
В банковской сфере в марте наблюдался самый высокий уровень смены банков, при этом еще почти треть клиентов рассматривали смену банка в период опроса.
РОЗНИЦА:
В непродуктовой рознице отмечается самый низкий показатель удовлетворенности за последние 10 лет.
Удовлетворенность для непродуктовой онлайн розницы на уровне 83,4 – самый высокий индекс среди всех отраслей в наблюдаемом периоде; однако он остался на прежнем уровне по сравнению с предыдущим годом. Удовлетворённость в продуктовой рознице снизилась за год на 0,5 пункта, достигнув самого низкого показателя за год (79,6). При этом продуктовые сети M&S и Aldi улучшили свои показатели за год на 3 и 1 пункта соответственно.
Продажи продуктов питания выросли на 9,1% (в течение 12 недель до середины апреля), при этом в марте продажи выросли на 20,6% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
В период локдауна потребители реже ходили в магазины, больше обычного тратили за 1 визит, предпочитали делать покупки с понедельника по четверг. Объем онлайн покупок вырос до 11,5% по сравнению с 7% в докарантинный период. Больше покупали продуктов для приготовления дома и алкоголя. Меньше покупали продуктов из категории «съесть на ходу».
Супермаркеты столкнулись со значительными проблемами и в некоторых случаях увеличили расходы в период локдауна на:
• управление цепочками поставок и доставки;
• набор дополнительного персонала;
• поддержание социальной дистанции в магазинах и по всей цепочке поставок;
• особое внимание к клиентам наиболее уязвимой категории и ключевых сотрудников.
Отмечается улучшение удовлетворенности от рассмотрения жалоб в период кризиса COVID-19. До локдауна удовлетворенность рассмотрением жалоб упала и росло количество проблем, связанных с клиентским опытом. Однако после локдауна удовлетворенность рассмотрением жалоб, особенно связанных с отношением персонала, достигла самого высокого уровня за все обозримое время в розничном сегменте.
Еще неизвестно, сохранятся ли изменения в поведении клиентов, которые произошли за время локдауна, когда клиенты возобновят свои докризисные покупательские привычки.
Ключевыми задачами для розничных продавцов продуктов питания будут:
• понимание и быстрое реагирование на изменения спроса и поведения потребителей;
• привлечение и удержание сотрудников;
• поддержание устойчивых цепочек поставок и доставки в онлайн и физических магазинах;
• управление затратами на адаптацию к среде COVID-19.
Данные UKCSI свидетельствуют о том, что, хотя общая тенденция удовлетворенности клиентов остается неизменной, среда COVID-19 оказала различное влияние на сектора, организации и группы клиентов.
СТРАХОВАНИЕ
В секторе страхования кризис COVID-19 повлиял на расходы и репутацию организаций, а в некоторых случаях поставил под сомнение текущие операционные модели и позиционирование услуг. Увеличение расходов для страховщиков включает прямые претензии, связанные с пандемией, такие как претензии по медицинскому страхованию при госпитализации или претензии по страхованию жизни на случай смерти, а также претензии в связи с прерыванием работы или отменой мероприятия. Было подсчитано, что треть страховых убытков будет вызвана отменой или переносом крупных событий в мире, включая Олимпийские игры в Токио. Lloyds заявил, что выплаты по заявкам в связи с коронавирусом будут равны совокупному воздействию ураганов Harvey, Irma и Maria в 2017 году.
На активы страховых компаний также повлияет экономическая нестабильность и спад. Некоторые страховщики, возможно, выиграли от снижения требований на страхование путешествий и автомобилей. Сектор страхования стал предметом споров по поводу отказа некоторых страховщиков удовлетворять претензии малых предприятий о прекращении бизнеса, вызванном кризисом COVID-19. Многие страховые полисы ссылаются на «прямые физические потери или ущерб» в качестве требования для удовлетворения претензий. В ответ FCA инициировал тестовый случай, чтобы выяснить, могут ли компании обращаться (за компенсациями) на прерывание работы, вызванное блокировкой COVID-19.
В будущем страховые полисы должны быть более четкими и прозрачными в отношении покрытия претензий, вызванных пандемиями. Страхование может стать дороже, поскольку организации стремятся возместить убытки. Вполне возможно, что это изменит динамику потребительского рынка, если организации пересмотрят модели взимания платы, применяемые к новым и существующим клиентам. Хотя средний уровень удовлетворенности клиентов в страховом секторе ниже всего на 0,2 пункта, чем год назад, он, по-видимому, упал более чем на 1 балл за период, зарегистрированный в течение нескольких недель после введения блокировки. Это падение иллюстрируется падением удовлетворенности страхованием жилья и автомобилей. В марте 2020 года также наблюдался всплеск числа клиентов, заявивших, что у них возникла проблема со страховой организацией. Удовлетворенность опытом, связанным со страхованием путешествий, упала по сравнению с прошлым годом, но, похоже, восстановилась в ответах, данных после блокировки.
ТУРИЗМ
Глобальное распространение COVID-19 и резкое сокращение поездок серьезно повлияли на сектор туризма и его клиентов. Агентство по конкурентным рынкам (The Competition Markets Authority, CMA) включило в задачи COVID-19 компании, специализирующиеся на турах, которые отказались от возмещения или усложнили клиентам получение возмещения. CMA отметил, что получил 60 000 жалоб, связанных с кризисом коронавируса, включая трудности с возвратом денег и ростом цен.
Туристические фирмы и авиакомпании были предметом почти 27 000 жалоб, в том числе три четверти обращений были связаны с отменой и возмещением. В июле 2020 года исследование UKCSI отметило самый низкий показатель удовлетворенности в сфере туризма с 2009 года. Эта тенденция началась осенью 2019 года и продолжилась в марте / апреле 2020 года. Снижение удовлетворенности сферой туризма обусловлено увеличением числа клиентов, испытывающих проблемы, и снижением удовлетворенности рассмотрением жалоб. В марте и апреле 2020 года доля клиентов, заявивших, что у них возникла проблема с провайдером туристических услуг, была самой высокой из когда-либо зарегистрированных в данном секторе.
Доверие, прозрачность и инновации будут особенно важны, поскольку сектор туризма стремится оправиться от последствий кризиса COVID-19. Организации должны будут получить экспертные знания о статусе вируса и правилах карантина в разных странах. Прозрачность в отношении условий и права на возмещение или компенсацию будет иметь важное значение. Организациям может потребоваться продемонстрировать инновации в направлениях, которые они предлагают, и в сегментах клиентов, которых они стремятся привлечь. Опыт COVID-19 предполагает, что туристическим организациям, возможно, потребуется переосмыслить действующие модели, повысить финансовую устойчивость и сосредоточиться на репутации.
ТЕЛЕКОММУНИКАЦИИ И СМИ
Удовлетворенность клиентов упала в течение 2-х недель после локдауна.
Удовлетворенность клиентов в секторе телекоммуникаций и медиа постепенно улучшалась с января 2015 года, но остается ниже, чем в июле 2019 года, и снизилась в течение нескольких недель после локдауна. Падение удовлетворенности клиентов было вызвано изменением показателей деятельности организаций, а не общим снижением отдельных показателей удовлетворенности. При сравнении опыта клиентов, зарегистрированного непосредственно перед блокировкой (16–23 марта) и после ее введения, у 5 из 14 организаций сектора телекоммуникаций и медиа в UKCSI отметилось снижение уровня удовлетворенности клиентов как минимум на 2 пункта.
АВТОМОБИЛЬНЫЙ СЕКТОР
Спад в удовлетворенности клиентов был вызван падением удовлетворенности покупкой автомобиля и другими приобретениями, а также снижением удовлетворенности рассмотрением жалоб.
По мере постепенного ослабления мер по локализации вспышки COVID-19 будут сохраняться неопределенность и проблемы, которые повлияют на качество обслуживания клиентов в организациях.
Эти проблемы будут определены четырьмя ключевыми факторами:
Чтобы это обеспечить, бизнесы испытывают сильное финансовое давление. Поэтому необходимо концентрироваться на продуктивности, вовлеченности персонала; скорость и инновации становятся критичными.
1. Развивающаяся угроза COVID-19 и меры, необходимые для уменьшения угрозы
Если уровень заражения будет продолжать падать, и люди будут приспосабливаться к социальным дистанциям и мерам гигиены, клиенты будут чувствовать себя более уверенно, проводя время в общественных местах, посещая магазины, места отдыха и туристические места и используя транспортные услуги. Тем не менее, исследования показывают, что многим клиентам необходимо постоянно подтверждать безопасность общественных мест. Кроме того, если происходят локальные вспышки вируса и возобновляются условия блокировки, организациям необходимо будет оперативно реагировать, чтобы защитить сотрудников и клиентов и поддерживать уровни обслуживания. Глобальное распространение вируса и стратегии, которые каждая страна использует для его смягчения, повлияет на выбор туризма и деловых поездок, процессы организации поставок и закупок, а также на принятие решений и спрос на британских экспортеров.
2. Изменения в потребностях клиентов, предпочтениях и поведении
Влияние COVID-19 на потребности и поведение клиентов будет продолжать развиваться, часто сложным и непредсказуемым образом. Ослабление блокировки может стимулировать неудовлетворенный спрос на товары и услуги, особенно в секторах розничной торговли, отдыха, туризма и услуг. И наоборот, некоторые клиенты могут предпочесть привычки своего минималистского опыта в период блокировки и принять решение о сокращении своего потребления и расходов.
Многие люди наблюдали снижение загрязнения и трафика во время блокировки. Степень, к которой это приводит к долгосрочным изменениям во взглядах, вкусах и покупательском поведении, еще предстоит выяснить.
Блокировка ускорила рост онлайн-покупок и взаимодействия с организациями в некоторых секторах. Это приводит к более широкому принятию клиентами онлайн-каналов, особенно если опасения по поводу распространения вируса сохранятся. Исследование ONS (ONS, Technology intensity and homeworking in the UK, 1 May 2020) показало, что в апреле 2020 года 45% работающих взрослых работали из дома. Поскольку угроза COVID-19 уменьшается, организации могут подсчитать, что предоставление сотрудникам, выполняющим определенные функции, работы из дома, по крайней мере, в течение некоторого времени, создает возможности для снижения затрат. Тем не менее, потенциал и жизнеспособность удаленной работы значительно различаются в зависимости от сектора и роли сотрудника. Более широкое принятие работы на дому может привести к изменению структуры служебных помещений, жилья, транспорта и розничного потребления продуктов питания и напитков.
3. Экономическое наследие для организаций, сообществ и частных лиц
Экономическое наследие блокировки для организаций, сообществ и отдельных лиц. Возможно, наиболее далеко идущим наследием COVID-19 будет его экономическое воздействие.
Большинство комментаторов считают, что прекращение экономической деятельности приведет к резкому спаду жизненной памяти. Помощь Казначейства работодателям и работающим не по найму сотрудникам помогла смягчить падение доходов организаций. Тем не менее, при поддержке, оказываемой в рамках программы отпусков, которая должна уменьшиться в летние месяцы и исчезнуть к ноябрю, вероятно, что сбои в бизнесе и безработица значительно возрастут. В результате на правительство будет оказываться большее давление с целью увеличения заимствований, сокращения расходов в государственном секторе и увеличения налогообложения. Характер ответной политики, выбранной правительством, будет иметь решающее влияние на перспективы экономического роста и занятости. Факты свидетельствуют о том, что локализация усилила экономическое неравенство. Общенациональное строительное общество сообщило, что 4 из 10 его клиентов имеют больше располагаемого дохода, чем до кризиса. По оценкам биржевого маклера Пила Хуна, в экономике Великобритании домохозяйства сэкономят 120,8 млрд фунтов стерлингов в 2020 году по сравнению с 38,2 млрд фунтов стерлингов в 201913 году. Однако домохозяйства с увеличенным располагаемым доходом и сбережениями с большей вероятностью получат самые высокие доходы, а также те, у кого есть активы. Работники с низкими доходами более склонны работать в секторах, которые страдают от потери работы или сокращения рабочего времени. Они с меньшей вероятностью будут работать на дому и, как правило, тратят большую часть своего дохода, чем работающие с высокими доходами, на товары и услуги первой необходимости.
Экономическое воздействие COVID-19, вероятно, приведет к тому, что многие клиенты, особенно те, кто страдает от сокращения своих доходов или боятся, что им грозит безработица, будут уделять особое внимание соотношению цены и качества. Поведение домохозяйств с относительно высокими доходами и сбережениями также будет влиять на экономический рост и среду обслуживания клиентов. Более высокие расходы и потребление пойдут на пользу секторам, таким как розничная торговля, туризм и отдых, тогда как более низкие расходы будут препятствовать восстановлению потребительской экономики. С другой стороны, более высокий уровень сбережений может увеличить средства, доступные организациям для инвестиций, и стимулировать рост в более широком диапазоне секторов. Поэтому поведение потребителей и модели потребления будут оказывать важное, но разное влияние на экономический рост в следующем году.
4. Приоритеты организаций: краткосрочные продажи или обслуживание и забота о клиентах?
Для многих организаций COVID-19 вызвал падение доходов, увеличение затрат, изменение привычек работы и способа предоставления услуг клиентам. Даже организации, которые извлекли выгоду из возросшего потребительского спроса, часто несут повышенные затраты на решение проблем логистики, цепочки поставок, гигиены и безопасности. Поскольку все экономические последствия применения COVID-19 материализуются, у организаций может возникнуть соблазн расставить приоритеты по краткосрочным продажам над обслуживанием и заботой о клиентах, но при этом подрывается долгосрочное доверие и репутация. Основной задачей организаций будет управление финансовым давлением наряду с обязательством обслуживать клиентов для достижения как краткосрочных, так и долгосрочных целей. Это говорит о том, что основное внимание будет уделено производительности, вовлеченности сотрудников, гибкости и инновациям.
Исследователи выделили 8 зон, на которых необходимо концентрироваться организациям:
1. Пересмотреть задачи бизнеса и клиентского опыта.
Проблемы, разрушения и неопределенность развивающейся среды COVID-19 заставят организации пересмотреть, кого они обслуживают, как они предоставляют услуги, какую ценность они создают и какова устойчивость их операционных моделей.
Ключевые действия для организаций включают в себя:
• Переформулируйте и еще раз подчеркните цель, ценности и ценностное предложение бизнеса.
• Изучите, на какие сегменты клиентов нацелен бизнес, и сделайте глубокое исследование понимания потребностей, целей и поведения.
• Сформулируйте правила относительно того, как бизнес будет обслуживать своих клиентов, создайте стандарты обслуживания, которые он будет стремиться предоставить.
• Проверять пересматривать customer journey map, основываясь на потребностях клиента, целях бизнеса и коммерческих целях.
• Убедитесь, что бизнес нацелен на основные задачи клиента и бизнеса.
• Убедитесь, что репутация, этические стандарты и вовлеченность сотрудников заложены в корпоративных целях, ценностях и проявляются на практике.
• Сосредоточьтесь на предоставлении качественного обслуживания, а не только на краткосрочных продажах.
2. Забота о здоровье и благополучии сотрудников.
Ключевыми действиями для организаций являются:
• Убедитесь, что вы провели оценку риска условий рабочих мест
• Содействуйте личной гигиене и предоставляйте соответствующие средства
• Четко коммуницируйте с сотрудниками о рабочих условиях и мерах безопасности, сообщайте, что ожидается от сотрудников, отвечайте на вопросы и предоставляйте рекомендации
• Обеспечьте социальное дистанцирование, соответствующее рабочему контексту
• Убедитесь, что проводится регулярная и тщательная уборка рабочих мест
• Составьте график работы, чтобы обеспечить социальное дистанцирование на рабочем месте и, где это возможно, снизить потребность сотрудников в использовании общественного транспорта в часы пик
• Поощряйте сотрудников к активному управлению их психическим здоровьем и благополучием и следите за тем, чтобы они знали о поддержке, оказываемой вашей организацией.
3. Поддерживать, развивать и расширять полномочия сотрудников.
Ключевые действия для организаций включают в себя:
• Поощряйте сотрудников прислушиваться, демонстрировать сочувствие и быть уверенными в их взаимодействии с клиентами
• Убедитесь, что все в организации осведомлены о существенных изменениях в процессах и практиках в результате кризиса COVID-19
• Убедитесь, что сотрудники и коллеги обучены надлежащим образом обращаться со всеми вашими клиентами, включая уязвимых клиентов и клиентов, которые могут впервые испытать финансовые трудности
• Проводите индивидуальные встречи, групповые встречи и брифинги, принимая во внимание изменения в графике смен и рабочих часов
• Предоставьте сотрудникам возможность высказывать опасения и давать отзывы о проблемах, влияющих на качество обслуживания клиентов.
• Найдите время для признания командных и индивидуальных усилий, особенно для тех, кто берет на себя дополнительные или новые обязанности
• Поощряйте сотрудников продолжать свою профессиональную и личностную деятельность, где это возможно.
4. Ставить в приоритет потребности уязвимых клиентов.
Ключевые действия для организаций включают в себя:
• Позволить уязвимым клиентам или их представителю зарегистрироваться по схеме приоритетного контакта.
• Опубликовать прозрачные политик и рекомендации о помощи, доступной для уязвимых клиентов.
• Предоставлять рекомендации по таким деликатным вопросам, как физическое, психическое или финансовое благополучие, которые позволяют клиентам самим себя обслуживать и дают им возможность идентифицировать себя как «уязвимыми»
• Учитывать потребности уязвимых клиентов при планировании поездок клиентов, особенно в связи с изменениями в обслуживании, вызванными кризисом COVID-19.
• Определите меры, которые вы будете применять для выявления исключительных обстоятельств, влияющих на клиентов, таких как отсроченные или сокращенные платежи и уровни полномочий сотрудников.
5. Удостовериться, что клиенты знают, как получить услуги и связаться с вами в случае необходимости.
Ключевые действия для организаций включают в себя:
• Предоставлять четкую информацию по всем соответствующим каналам о том, как получить доступ к услугам, поддержке и советам, включая любые изменения, внесенные вашей организацией в связи с кризисом COVID-19
• Убедитесь, что тональность общения прямая, четкая и уважительная. Избегайте звучания чрезмерно корпоративного или чрезмерно близкого. Помните, что вы, возможно, не знаете личных обстоятельств клиентов, и что клиенты, скорее всего, получили массу сообщений от организаций, стремящихся определить свою реакцию на кризис COVID-19
• Предоставьте клиентам возможность высказать свое мнение и выразить обеспокоенность по поводу своего опыта работы с вашей организацией.
• Проверьте, что ваши данные о клиентах точны и актуальны, и что существуют надежные процессы для быстрого обновления ваших записей клиентов.
6. Понимать, как меняются потребности и приоритеты клиентов.
Оцените влияние COVID-19 на круг клиентов и сегментов, которые взаимодействуют с вашей организацией, и на то, как их потребности могут развиваться, в том числе:
• Цели клиентов в работе с вашей организацией
• Изменения в том, как клиенты используют товары и услуги
• Как клиенты хотят взаимодействовать и связываться с вашей организацией
• Как вы будете реагировать на изменения личных обстоятельств клиентов
• Насколько хорошо вы обеспечили клиентский опыт с точки зрения клиентов, включая любые ключевые пробелы
• Как должны измениться предложения, продукты и услуги ваших клиентов или способ оказания услуг.
7. Фокусироваться на улучшении продуктивности обслуживания.
В условиях чрезвычайных финансовых и операционных проблем повышение эффективности обслуживания становится еще более важным для бизнеса и удовлетворенности клиентов. Исследования Института высветили отличительные характеристики производительности услуг, особенно роль клиентов как факторов, влияющих на производительность организации, так и отношения между производительностью и восприятием клиентов качества услуг. Если организации будут рассматривать эффективность обслуживания только в узком транзакционном контексте, они упустят значительные возможности для сокращения усилий и создания ценности как для клиентов, так и для бизнеса. Ключевыми возможностями являются использование технологий для упрощения рутинных запросов и сокращения ненужных контингентов или на работу с высокой ценностью.
8. Развивать мощности для инноваций и скорости.
Кризис COVID-19 вызвал необходимость различных форм организационного сотрудничества и изменений в способах предоставления услуг и обеспечения клиентского опыта. Кризис выявил проворность и гибкость организаций: некоторые организации планировали и адаптировались лучше, чем другие.
В «новой нормальной» среде, которая выходит из кризиса, инновации и проворность будут иметь решающее значение для определения того, преуспеют ли организации или даже выживут. Организациям необходимо будет развивать культуру, потенциал и возможности для генерирования идей, их квалификации и практического применения для предоставления услуг и финансовых выгод, сохраняя при этом акцент на основных видах деятельности. Зачастую ключевой проблемой является не генерация новыактов, что позволяет сотрудникам тратить больше времени на решение сложных проблем клх идей, а выбор правильных идей, в которые следует вкладывать время и ресурсы.
Источник: Institute Of Customer Service, UK.
В последнее время рынок и коммуникационные технологии развиваются стремительными темпами и постоянно делают огромные шаги вперед. Но это никак не отразилось на принципах маркетинга, которые остаются неизменные уже десятки лет. Как известно, маркетинг «американского» типа базируется на модели 4Р:
• Product;
• Place;
• Price;
• Promotion.
В редких случаях добавлялась пятая составляющая – Personal. Именно на этих принципах выросли такие всемирно известные концерны, как Dell, Microsoft, Procter&Gamble, Coca-Cola и ряд других.
Наступила пора перемен!
Но совсем недавно лед тронулся, и все активней стала использоваться совершенно новая система. Новая актуальная модель носит название 4С и заключается в:
• Consumer;
• Cost;
• Communications;
• Convenience.
Это новое направление уже воодушевляет огромное количество специалистов. Ведь согласно ему, конструкция «покупатель, стоимость, коммуникации, доступность» в скором времени должна полностью вытеснить уже устаревшее «продукт, место, цена, продвижение». Почему новшество вызвало небывалый ажиотаж? Да потому что старая система уже перестала эффективно работать на рынке и продвижение с ее помощью становится все труднее осуществлять.
Старый метод стал неактуальным потому, что:
1. Его научились эффективно использовать абсолютно все. Стоит вспомнить, что несколько десятков лет назад появление востребованного продукта в правильно подобранном месте и по доступной стоимости гарантированно приносил большую прибыль и продвигал компанию на рынке. Но раньше на разработку и выпуск нового товара уходили годы. Сегодня же практически любое производство можно развернуть очень быстро, а информационное поле может сделать великолепную рекламу. Из-за этого любая свежая и востребованная идея в кратчайшие сроки копируется и вступает в ценовую войну.
2. Потребителю стал доступен огромный выбор, из-за чего он стал растерянным. Например, раньше автомобиль «Мерседес» красноречиво заявлял о статусе своего владельца, а сегодня премиальных автомобильных брендов появилось огромное количество. Из-за этого очень сложно подобрать машину, которая будет действительно подчеркивать все достоинства ее водителя. И пока производитель работает над действительно люксовой моделью, клиент покупает машину, которая пришлась по вкусу в данный момент.
3. Бизнес научился маркетинговой грамотности и активно использует ее азы. Так, разнообразные исследовательские программы, лояльные продукты и брифы перестали быть частью только продвинутых фирм. Их использует любой правильно выстроенный бизнес.
Таким образом, идея о необходимости создания новой маркетинговой архитектуры «витала в воздухе» уже давно. И вот теперь апгрейд пошел полным ходом.
Хотя стоит отметить, что идея 4С не является новаторской, ведь о ней не раз упоминали многие теоретики. Но именно сейчас она стала использоваться и, что самое главное, поставила на первое место своего списка не продукт, а покупателя.
В чем же суть новой идеи?
Основная мысль новой структуры – это реальное ориентирование всего маркетинга на пользу покупателя.
То есть модель 4С предлагает сместить фокус с товара на покупателя и сделать это так, чтобы бренд казался ему уютным и удобным. То есть, чтобы клиент не просто удовлетворял свои возникшие потребности, а получал что-то большее.
То есть, он должен не просто «удовлетворить голод», а получить удовольствие от принятия пищи. А для достижения такового эффекта нужно не убеждать в преимуществах продукта, а приглашать окунуться в насыщенную жизнь бренда.
Сегодня клиент все больше внимания отдает не продуктам-иконам, а качественным товарам по выгодной стоимости. Ярким подтверждением является iPhone, который практически полностью вытеснил с рынка вчерашнего лидера Nokia.
Чтобы эффективно использовать новую конструкцию нужно запомнить, что важнее:
• не товар, а удовлетворение пожеланий клиента;
• не выгодная стоимость, а точная сумма всех расходов клиента;
• не продвижение с монотонными и надоедливыми баннерами, а современные коммуникации;
• не выгодное расположение места продаж, а возможность удовлетворить пожелания клиента удобным для него способом.
.
Главное – это серьезное отношение к требованиям потребителя в любом Бизнесе!
Дмитрий Палей, Сооснователь, соучредитель, директор Центры слуха "Беттертон"
Припомните свой недавний опыт, когда вам понадобилась помощь с продуктом или услугой – вы пытались решить проблему самостоятельно, или ждали в очереди, чтобы вам помогли? Если первое – вы поступаете так же, как большинство людей. Согласно исследованиям Harward Business School (HBS), большинство потребителей предпочитают самообслуживание: во всех отраслях 81% клиентов пытаются решить проблемы самостоятельно, прежде чем обратиться за помощью к сотруднику компании.
Самообслуживание дает компаниям возможность сократить расходы, часто очень существенно. Затраты на сделай-это-сам оцениваются в копейки, в то время, как средняя стоимость обработки одного обращения клиента по почте, телефону или через чат обойдется больше $7 в B2C секторе и больше $13 в B2B. Инвестиции компаний в технологии самообслуживания оказались очень эффективными, позволив полностью убрать простые запросы из сферы живого обслуживания, и многие компании за последние годы уже ощутили значительную экономию на этом.
Но все это приводит к новым трудностям: простые вопросы теперь клиенты решают сами, зато представителям фронтлайна достаются самые тяжелые случаи, из-за чего стало очень сложно работать. Как сказал один руководитель службы сервиса крупной розничной сети, «Наши сотрудники катастрофически плохо подготовлены для работы с сегодняшними клиентами и их проблемами. У нас тут не контакт-центр, а какая-то фабрика уныния».
Ситуация усугубляется тем, что, поскольку компании сконцентрировали усилия на разработке технологий для самообслуживания, они перестали выделять достаточно средств для инвестирования в талантливых сотрудников фронтлайна. Мало что изменилось в процессе найма, обучения, управления таким персоналом. В самообслуживании произошли огромные улучшения, а живое обслуживание, по сути, не менялось десятилетиями, из-за чего образовался разрыв между ожиданиями клиентов и их фактическим опытом. Страшные истории об отвратительном обслуживании наводнили соцсети, и истории эти распространяются все быстрее, как бы компании не старались этого избежать. Неудивительно, что во многих отраслях удовлетворенность клиентов уменьшается.
Более того, неподготовленный сотрудник, который общается с разгневанным клиентом по телефону, обойдется компании дорого. Решение сложных проблем занимает больше времени, а значит, больше стоит: средняя стоимость «живого» контакта выросла с $7 в 2009 до почти $10 в 2014. Неадекватное обучение приводит к текучке кадров, которая усугубляется сокращением рынка труда. Отток людей из сферы обслуживания клиентов во время Великого Спада был 19%, сегодня он подскочил до 24%. Текучка персонала не только приводит к увеличению затрат на набор персонала и его обучение, но и вынуждает компании платить более высокие зарплаты, чтобы сохранить кадры.
В мире самообслуживания талантливые сотрудники поддержки – на вес золота. Но какие именно люди лучше всего приспособлены к работе с сегодняшними клиентами?
Семь типов сотрудников поддержки.
Чтобы нарисовать портрет оптимального сотрудника, в HBS провели исследование в разных отраслях по всему миру, привлекли 1440 людей. Выяснили, что всех сотрудников можно отнести к одному из семи типов: Миротворец, Конкурент, Контролер, Сопереживатель, Трудяга, Новатор и Скала.
Краткая характеристика каждого типа, по уровню эффективности:
№1. Контролер. Доля в общем количестве 15%.
Прямолинейный и уверенный в себе. Любит демонстрировать компетентность и руководить общением с клиентами.
№2. Скала. Доля в общем количестве 12%.
Невозмутимый и оптимистично настроенный. Не принимает близко к сердцу сложные переговоры.
№3. Миротворец. Доля в общем количестве 11%.
Идет клиентам навстречу. Привлекает к переговорам третьих лиц. Легко дает скидки и возвраты.
№4. Сопереживатель. Доля в общем количестве 32%.
Любит решать чужие проблемы. Хочет понимать мотивы поведения. Умеет сочувственно слушать.
№5. Трудяга. Доля в общем количестве 20%.
Следует правилам и процедурам. Любит работать с цифрами. Настойчивый, старается соблюдать сроки.
№6. Новатор. Доля в общем количестве 9%.
Находит способы улучшить процессы и процедуры. Генератор идей.
№7. Конкурирующий. Доля в общем количестве 1%.
Хочет побеждать, работать лучше коллег, влиять на точку зрения других.
Потом был проведен опрос среди менеджеров поддержки, чтобы понять, насколько они соответствуют этим типам, и были опрошены руководители на предмет того, каких сотрудников они предпочитают нанимать.
В целом, чаще всего руководители (42%) предпочитают Сопереживателей. Поэтому неудивительно, что, согласно исследованию, 32% среди фронтлайна составляют именно они. В интервью руководители описывали идеального сотрудника как «ориентированного на сервис», «умеет внимательно слушать и хорошо говорить», «любит помогать другим». Это непростая роль. Процитируем одного начальника отдела поддержки: «Клиенты сегодня ужасно нетерпеливы. Стоит нам спросить, чем можем им помочь, как они сразу буквально вцепляются в горло. Они раздражены, потому что кучу своего времени уже потратили на поиски информации, их бесит противоречивая информация в интернете, их выводит из себя сама необходимость вживую общаться с поддержкой. Они звонят нам не потому, что им этого хочется, а потому, что у них нет выбора».
Насколько хорошо Сопереживатели справляются с работой? Были собраны данные по методике HBR для анализа того, что именно влияет на лояльность клиентов в сервисе; кроме того, фокус был на способности сотрудника максимально упростить процесс взаимодействия с клиентом. Также были учтены и другие качественные индикаторы – уровень удовлетворенности клиентов, показатели продуктивности, например, среднее время отработки запроса.
Результаты значительно отличались от тех, которых ожидали руководители – на первом месте не Сопереживатели, а Контролеры. Именно они обогнали всех остальных по всем параметрам, больше всего – по способности упростить для клиента взаимодействие с компанией. В то время как руководители нанимают таких людей реже всего – только 2% говорили, что предпочтут Контролера другим типам.
Чем Контролеры лучше? Интервью показали, что они настроены на предоставление быстрого и легкого обслуживания и готовы проявить сильные стороны своей личности и показать квалификацию. О себе они говорят: «беру на себя ответственность», то есть они больше заинтересованы разработать план и следовать ему, чем «плыть по течению», даже в социальных ситуациях. Они уверенно принимают решения, особенно когда нет ответственных, они уверены в себе и активны. Как сказал один Контролер, «Мне нравится контролировать ситуацию и направлять людей».
Поскольку проблемы, которые приходится решать менеджерам поддержки, стали сложнее, оказалось, что именно Котролеры решают их лучше всего. Они не только диагностируют проблему, но и принимают во внимание личность клиента и контекст звонка, чтобы подогнать решение под запрос, и чтобы это решение было эффективным. Они концентрируют внимание не на вопросах о том, что хотел бы сделать клиент, но говорят им, что надо сделать – а цель всегда решить проблему как можно скорее и эффективнее. Общение идет человеческим языком и не по скрипту, особенно если Контролер выясняет, что клиент уже потратил слишком много времени, чтобы найти решение самостоятельно.
Осознанно или нет, Контролеры обеспечивают клиентам именно то, что те хотят – четкие инструкции, а не право выбора из излишне большого количества опций. Например, в CEB выяснили, что 84% клиентов предпочли бы ясное и четкое решение проблемы широкому выбору каналов самообслуживания. Если помочь клиенту принять решение о крупной покупке, то он реже будет испытывать разочарование. Бренды, которые входят в топ-квартиль по «индексу легкости принятия решения» на 85% более вероятно купят, чем те, которые входят в нижние квартили.
Руководители, которые хотят чаще использовать подход Контролеров, сталкиваются с тремя проблемами: наймом большего числа Контролеров, необходимостью обучать менеджеров других типов навыкам Контролеров и изменением атмосферы в отделе обслуживания таким образом, чтобы культивировать и поощрять поведение в стиле Контролеров.
Нанять Контролеров
По результатам исследования HBR всего 15% из нашей выборки принадлежат к этому типу. Учитывая их относительную редкость и отличные результаты работы, можно предположить, что их труднее найти, и что им нужно будет больше платить. В HBR решили это проверить: 1022 соискателя протестировали на принадлежность к одному из типов сотрудников поддержки, а потом выяснили ожидания по оплате. Оказывается, Контролеров, как и всех остальных, устроит зарплата $35000 в год (это средняя цифра для сотрудников контакт-центра). У них реже есть диплом колледжа, и они чаще претендуют на должность сотрудника фронтлайна.
Но это не значит, что нанять Контролера так просто – есть несколько препятствий. Во-первых, тот стиль, в котором компании обычно пытаются привлечь людей во фронтлайн, скорее отпугивает, чем привлекает. Команда HBS проверила объявления о приеме на работу дюжины компаний из топ-500 списка Fortune, и оказалось, что все они используют примерно одинаковые слова для описания вакансий – при этом красочно описывая уникальность предоставляемого ими сервиса. Эти компании ищут кандидатов с «подтвержденными навыками обслуживания», таким образом, выбирая только из тех, у кого был опыт в сфере обслуживания (а по данным исследования, именно среди них Контролеров будет мало). Кроме того, почти в каждой вакансии присутствуют типовые обещания «карьерного роста» и «культуры, которая вознаграждает за работу». Вдобавок, типичная вакансия подает недвусмысленный сигнал – мы ищем сотрудника со старыми стереотипами, человека, который «может соответствовать стандартам качества и продуктивности», будет для обслуживания «использовать множество систем, приложений, административных процессов и операционных средств» и «работать восьмичасовую смену». К сожалению, эта роль диаметрально отличается от той, на которую претендуют Контролеры. В интервью они отмечали, что самое важное для них – гибкость, возможность применить свои знания и решить проблему лучшим способом. А вакансии гласят, что компания ищет робота, умеющего следовать правилам и процедурам, а не знающего человека, которому можно будет доверять и который сможет применять свои знания и суждения для предоставления отличного сервиса. Это обязательное условие для Контролеров.
Если компании внимательно отнесутся к описанию вакансий, это повлияет на отклики. Например, австралийская компания Macquarie Telecom опросила своих лучших сотрудников поддержки, чтобы выяснить, что больше всего им нравится в их работе, и, исходя из этого, был составлен текст вакансии. Компания обещала, что сотрудники «будут главной точкой контакта клиента с компанией» и «решать все проблемы клиента, от и до». В текст вошли и слова руководителей, описывавших лучших сотрудников как «заинтересованных в решении проблем» с уникальной способностью «думать на ходу», как «умеющих взять инициативу на себя». Были в описании и те бонусы, которые лучшие сотрудники оценили, как самые важные – тренинги для новых сотрудников, возможность получить отраслевой сертификат, перспектива работать в активной, быстро меняющейся среде.
Когда компания научится привлекать целевых кандидатов, нужно абсолютно точно удостовериться, что кандидаты подходят. Канадская компания Blue Ocean использует особый язык, чтобы выудить Контролеров из большого числа людей с подходящими знаниями и квалификацией, а не просто тех, у кого был опыт в поддержке. «Если вы прекрасно справляетесь с решением логических задачек или умеете организовать спортивный турнир или спланировать дальнюю поездку со многими пересадками, уверены, у вас есть то, что нам нужно». В компании используют неформальный язык («Это работа не для слабонервных») и беспристрастно относятся к трудностям, с которыми могут сталкиваться сотрудники: «Иногда вы не будете знать правильный ответ, но, будучи человеком, который готов всегда принять вызов, вы будете полагаться на свои знания и умения, чтобы быстро найти решение. Иногда даже в Google». Конечно, четко обозначенные ожидания компании не только помогут отсеять неподходящих кандидатов которые, скорее всего, и так уйдут через несколько дней или недель, но они также дают понять, что в отделе обслуживания есть строгие стандарты, и кто попало не справится с работой. Также в Blue Ocean стараются побороть негативные стереотипы об этой должности, выкладывая ролики в соцсети, чтобы показать работу в поддержке в выгодном свете.
Внимательно составленная вакансия привлечет Контролеров, но это не гарантирует, что они успешно пройдут процесс найма. Как уже обсуждалось, многие руководители отдают предпочтение Сопереживателям и испытывают предубеждение против Контролеров. Есть несколько вопросов, с помощью которых можно победить это предубеждение. Например, соискателей можно спросить:
• «Расскажите больше о том моменте, когда вы поняли, что те процессы, которым вас обязали следовать, бессмысленны. Что вы сделали?»
• «Опишите пример случая, когда вам нужно было попросить кого-то срочно что-то сделать, а вы знали, что этот человек обычно пассивный. Что вы сделали?»
Как научить мыслить, как Контролер
Даже если эффективно настроить процесс найма сотрудников на поиск Контролеров, все равно во фронтлайне компаний останутся сотрудники других типов. Поэтому компании должны научиться помогать не-Контролерам вести себя как Контролеры.
Компании, которые хотят внедрить навыки Контролеров на проводимых тренингах стараются сместить акцент от знаний о продукции, рутинных скриптов по осуществлению звонков и других процедур. Вместо этого обучить персонал навыкам слушания и способам быстро понять, что нужно клиенту и как персонализированно и быстро решить его проблему.
Однако, навыкам Контролера не научить во время уроков в классе – прогрессивные компании переходят к тренингам на рабочем месте, проводимым непосредственно руководителями.
К сожалению, большинство руководителей путают обучение с управлением качеством. В типовом отделе обслуживания большинство коучингов происходят эпизодически в виде «отметьте галочкой» раз в неделю-две. Как правило, дело сводится к разбору полетов, когда сотрудники должны вспомнить конкретный случай и пояснить детали. И поскольку акцент ставится на то, ЧТО пошло не так, а не на причину, ПОЧЕМУ это пошло не так, такие коуч-сессии выглядят как наказание, а не как обучение.
И хотя такие коуч-сессии распространены, из исследования, проведенного среди более чем 300 руководителей фронтлайна, выяснилось, что многие из них используют более эффективный «интегрированный коучинг» - очень кратко, в течение дня во врем рабочих моментов. Разница между двумя стилями обучения огромна. Коллективы, где используется интегрированный коучинг, на 12% лучше работают по показателям качества и производительности. Если руководство проводит только запланированные коуч-сессии, в таких коллективах показатели были на 5% хуже средних.
Обеспечить в компании дружественную обстановку для Контролеров.
Главная ценность для Контролеров – возможность решать проблемы, не следуя четкому протоколу. Они также приветствуют свободу «высказать мнение по проблемам для разработки политики и процессов» - они хотят быть частью компаний, серьезно заинтересованных в постоянном улучшении, и дают возможность сотрудникам высказываться по этому поводу.
Чтобы создать такой климат, нужны новые способы управления персоналом и обеспечения его вовлеченности. Во-первых, что касается управления деятельностью, компании должны пересмотреть свой нынешний подход к обеспечению качества с помощью «контрольного списка». Традиционный метод вопрос-ответ, который требует от сотрудников строго придерживаться скриптов («Назовите имя клиент три раза», «Попросите прощения за причиненные неудобства», «Всегда благодарите клиента за лояльность» и тому подобное) идет вразрез с подходом, который применяют Контролеры.
Один крупный банк заменил чеклист «гибким списком профессиональных требований». Вместо оценивания персонала по их способности придерживаться скрипта банк анализирует такие их профессиональные качества, как способность вести переговоры и выстраивать отношения с клиентами. Эти требования не предписывают людям, что говорить, а описывают возможное поведение как для новичков, так и для экспертов. Например, от новичка может требоваться «заговорить клиента», в то время как эксперт должен «говорить уверенным, напористым тоном». Таким образом, банк дает персоналу возможность проявить свои способности и судить о каждом случае индивидуально и получить соответствующую оценку от менеджера. В результате таких изменений взаимодействие с клиентами значительно улучшилось – на 5% выросло количество оплаченных счетов после переговоров по телефону, на 30% чаще клиенты стали соглашаться с предложенным планом платежей. Также значительно уменьшилось количество жалоб на сотрудников – с 20-30 в месяц до 5 и меньше. Как сказал один из руководителей, «Вы же хотите, чтобы ваши сотрудники были экспертами в значимых навыках, а не в следовании указаниям. Наши сотрудники почувствовали, что им развязали руки».
Кроме того, компании должны дать возможность сотрудникам давать обратную связь и участвовать в обеспечении лучшего клиентского опыта. Компания Fidelity Investments разработала онлайн платформу, чтобы сотрудники делились с руководством идеями и спрашивали у коллег совета, как решать разные проблемы клиентов. Форум модерируют опытные сотрудники, которые служат каналом связи между менеджерами службы поддержки и руководством, донося до последних самые удачные идеи и передавая менеджерам соответствующие указания. За первый год на форуме было сделано более 3000 постов, 350 идей руководство посчитало достойными дополнительной проверки. Более 100 идей были одобрены руководством, что помогло компании сэкономить более 4 миллионов долларов.
В еще одной крупной австралийской компании раз в квартал организован день «Скажи то, что думаешь», когда персонал представляет свои идеи на рассмотрение руководства. Эти предложения оцениваются с точки зрения экономической эффективности, влияния на отношения с клиентами, простоты внедрения и других факторов, и, если идея набирает больше определенного количества баллов, ей дают зеленый свет. Например, одно из нововведений позволяет компании экономить $350000 в год. Кроме того, вовлеченность персонала увеличилась на 11%.
HBR.org
Их не только можно, но и нужно измерять и анализировать.
1. Скорость обслуживания
Скорость ответа на запрос пользователя отличается в зависимости от отрасли. В среднем ответить нужно не более, чем через сутки. Задавая клиенту вопрос о скорости обслуживания, подумайте обо всех трех этапах, когда клиенту может понадобиться помощь – до покупки, во время покупки/использования, после покупки.
2. Качество обслуживания.
Не менее важно выяснить у клиентов, как они оценивают качество обслуживания.
Вы должны помнить о следующем:
- отношение персонала (и поддержки, и продавцов);
- легкость доступа клиентов к ответственным сотрудникам и квалификация персонала;
- качество рассмотрения жалоб;
- открытость персонала и готовность отвечать на запросы.
3. Проблемы с ценовой политикой.
Это достаточно просто – дайте клиентам возможность рассказать, что они думают о ценах. Не только о цифрах, но и о ценности товара, о том, как, по их мнению, ваши цены соответствуют рыночным.
4. Жалобы.
Всегда, всегда! внимательно рассматривайте жалобы. Выделите время на анализ фидбэка по неофициальным каналам – онлайн-обзоры, комментарии, соцсети – это даст широкое поле для анализа. Свяжитесь с теми пользователями, кто нашел время и описал возникшую проблему. Найдите оптимальное решение, помогите человеку – оберните ситуацию в свою пользу.
5. Удовлетворенность товаром или услугой в целом
Хороший вопрос для включения в первичную анкету. Удовлетворены ли потребности клиента? «В целом, насколько вы довольны…?» Когда респонденты дадут вам ответы, связанные с характеристиками качества продукта, это будет показателем их удовлетворенности.
6. Аттрибутивная удовлетворенность.
Еще один тип удовлетворенности, который можно измерить; его можно условно разделить на две части:
- Понравился/не понравился товар или услуга?
Тут могут быть описаны некоторые преимущества или характеристики продукта.
- Был ли продукт полезен, соответствует ли он ожиданиям?
Когнитивная часть больше касается суждений клиента, его личного отношения к продукту.
7. Лояльность клиента.
Хорошая отправная точка для оценки удовлетворенности. Поведение постоянных клиентов и новые покупатели, хорошо отзывающиеся о продукте, дадут вам ключ к пониманию их лояльности.
Лояльность клиента также лежит в основе измерения Индекса Потребительской Лояльности (Net Promoter Score, NPS). Индекс часто используют в исследованиях, в частности, для измерения удовлетворенности клиентов. Он сводится к ответу на один вопрос: «Вы порекомендуете товар или услугу своим друзьям и семье?»
Респондента обычно просят оценить свои намерения по шкале от 0 до 10, где 0 соответствует ответу «Ни в коем случае не буду рекомендовать», а 10 — «Обязательно порекомендую». Очень интересно узнать. какой показатель самый высокий в вашей отрасли, и сравнить его с полученными результатами для вашего бизнеса.
NPS обязательно нужно использовать в комбинации с другими показателями.
8. Желание совершить повторную покупку.
Лояльность клиента и желание совершить покупку еще являются показателем удовлетворенности. То, что покупатель готов опять к вам прийти, говорит о его удовлетворенности вашим брендом и увеличивает вероятность того, что клиент будет вас рекомендовать другим людям.
При измерении удовлетворенности ваших клиентов задавайте им следующий вопрос: «Собираетесь ли вы опять приобрести товар или услугу в ближайшие месяцы, если они вам понадобятся?»
9. Другие необходимые услуги.
Дополнительный сервис может оказать существенное влияние на удовлетворенность ваших клиентов: «Что еще мы можем сделать для вас?»
Будьте открытыми, прислушайтесь к полученным ответам.
10.Удовлетворенность ваших сотрудников.
Еще один важный фактор, который часто упускают из виду. Ведь ваши сотрудники непосредственно представляют ваш бренд клиенту. Анализируя удовлетворенность клиентов, уделите время персоналу - то, насколько сотрудники довольны работой, непосредственно сказывается на удовлетворенности клиентов. Добейтесь улучшений в этой сфере, и положительный результат не заставит себя долго ждать.
Surveyanyplace.com
Общеизвестно, что удовлетворенность клиентов является одной из важнейших целей бизнеса. Однако иногда возникают споры, что важнее – удовлетворенность или лояльность клиентов. Сторонники этой точки зрения утверждают, что довольный клиент не всегда обеспечит столько продаж, сколько лояльный. Это очень противоречивое мнение. Вот 10 причин, по которым показатель удовлетворенности клиентов имеет большое значение.
1. Удовлетворенность клиента – это путь к его лояльности.
Сравнивать удовлетворенность с лояльностью – это все равно, что сравнивать яблоки с апельсинами. Первая зависит от отношения, вторая – значительно более глубокое понятие.
Лояльность – это вера, основанная на положительном опыте взаимодействия с вашей компанией. Если вы добились того, что клиент удовлетворен на каждом этапе, когда он сотрудничает с вами, то он непременно станет лояльным.
2. Чтобы клиенты оставались лояльными, их удовлетворенность нужно поддерживать.
В среднем, необходимо три года, чтобы клиент стал лояльным к вашему бизнесу. И вот вы добились их лояльности – не стоит расслабляться, потому что именно такие клиенты помогут вам понять, где же есть возможности для дальнейшего улучшения. Более того – именно они могут стать вашими ярыми сторонниками, и они будут все время у вас покупать – пока их все удовлетворяет.
3. Это ключевой показатель успеха менеджмента проектов.
В менеджменте проектов основной приоритет отдается таким показателям, как время, объем работ и бюджет. Удовлетворенность клиентов важна, но она, как правило, остается лишь громким заявлением, на деле никак не влияет на ежедневный процесс принятия решений.
Но для того, чтобы проект действительно можно было назвать успешным, он должен пройти проверку у тех, для кого собственно его начинали. Нужно задать несколько вопросов: Проект продвигается, как ожидалось? Предпочитает ли ваш клиент сделать что-то еще? Есть ли у него вся необходимая информация?
4. Измерение удовлетворенности дает вам понять, купит ли клиент у вас что-нибудь опять.
Есть четкая зависимость между удовлетворенностью и повторением покупок. Если клиент счастлив – он с большей вероятностью купит у вас опять. Плохой сервис уменьшает эту вероятность.
5. Клиенты чаще уходят от вас не из-за цены, а из-за плохого обслуживания.
Основная причина оттока клиентов не в изменении ценовой политики, а в плохом клиентском опыте. Хорошо то, что пока вы очень внимательно относитесь к потребностям клиентов и удивляете их тем, что постоянно превышаете их ожидания, рост цен воспринимается ими легче.
6. Высокая удовлетворенность клиентов позволяет вам находиться на шаг впереди конкурентов.
Как конкурентное преимущество, ничего нет лучше, чем прекрасное обслуживание и предвосхищение всех нужд покупателей. Для примера возьмем такие бренды, как Starbucks, Ritz-Carlton, Disney – всем известно, что их постоянное стремление удовлетворять клиентов обеспечило им место впереди конкурентов.
7. Удовлетворенность способствует удержанию клиентов.
Сохранение и удержание клиентов тесно связано с лояльностью. Удовлетворенный клиент придет к вам снова и снова, более вероятно, что он будет делать это долго, еще и станет вашим адвокатом и магнитом для новых клиентов.
8. Завоевание новых клиентов обходится дороже, чем сохранение старых.
Общеизвестна статистика: приобрести нового клиента в 7 раз дороже, чем сохранить уже имеющегося. Поэтому экономически выгоднее вкладывать деньги в счастье ваших нынешних клиентов, чем в получение новых.
9. Недовольные клиенты будут распространять негативную информацию о вашей компании.
Отрицательные отзывы могут стать похоронным звоном для любой компании, особенно в сегодняшнем мире скоростей и цифровых технологий. Информация распространяется очень широко и быстро – сайты с отзывами, соцсети, мессенджеры. Недовольных клиентов все легче услышать.
10. Удовлетворенность увеличивает LTV.
Lifetime Value - чистая прибыль, которую компания получит от одного клиента за все время, что он у нее покупает. Чем дольше клиент удовлетворен вашими товарами и услугами, тем больше отдача от вложенных в его удержание средств.
Таким образом, очень важно рассматривать удовлетворенность клиентов в качестве показателя успешности вашего бизнеса и подходить к этому показателю комплексно. Уже достаточно долго удовлетворенность клиентов считается важнейшей метрикой, за это время были выработаны стандартизированные и унифицированные подходы к ее анализу. Это дает нам возможность использовать показатель для улучшения результатов бизнеса.