Как анализировать данные, когда выборка маленькая? Частый вопрос в b2b сегменте.
Для начала проясним терминологию.
Выборка в исследованиях – это часть генеральной совокупности, которая включается в исследование. Важные характеристики выборки – репрезентативность (т. е. отображение генеральной совокупности) и достаточность. Эти характеристики необходимы для получения данных, которые можно обобщить с учетом предельной погрешности.
Генеральная совокупность – совокупность всех (в данном случае) клиентов, относительно которых нужно сделать вывод.
Как правило, в вопросе «если выборка маленькая» речь идет о генеральной совокупности, то есть о небольшой клиентской базе.
При построении выборки в b2b используется принцип Парето, а не репрезентативности. Если 20% клиентов приносят 80% прибыли, то выборку и составят эти 20% клиентов. Подробнее о выборке в b2b – по ссылке в комментарии.
Если клиентов мало, как же построить выборку? Ответ: охватить минимум 80% клиентов. Если 20 клиентов – опросить 16 (можно опросить и 20, если физически это будет возможно). Если клиентов 100, то используется принцип Парето и максимально возможный охват клиентов (допустим – 60).
Частый вопрос в этом месте: будет ли статистически значимой цифра при опросе 20-ти клиентов? Имеется ввиду, попадут ли в выборку клиенты, которые дадут крайние от среднего данные, которые исказят общую картину. В этом случае в выборку попадают все клиенты, и мы получим данные с учетом крайних значений, если они есть. Если в выборке (условно) 20% клиентов, составляющие 80% прибыли, то с т. з. бизнеса возможные выбросы не окажут существенного влияния на принимаемые решения.
20 клиентов могут быть у бизнес-юнита крупной производственной компании, которые приносят миллионные прибыли, поэтому вопрос исследованиях их клиентского опыта не прихоть, а важная бизнес-задача.
Мы в Customer Service работаем и с другими задачами, в которых успешно анализируются маленькие выборки, которые дают actionable results.
Наталья Тоцкая, директор агентства Customer Service
Находясь в активной фазе развития экономики отношения (пройдя этап экономики продукта), обслуживание, и все, что с ним связано, насыщается новыми понятиями и терминами.
**Customer Support**
Любая компания, в которой есть понимание управления качественным обслуживанием, знает, что с обращениями клиентов нужно работать. Поэтому в компаниях есть функция поддержки клиентов. И это правильно. На запросы, вопросы, жалобы и пожелания клиентов необходимо реагировать.
При этом в некоторых компаниях (чаще в IT) есть функция **Customer Success** или отдел заботы о клиентах. Разница только в названии? Более модно звучит? Давайте разберемся.
На Customer Success, успех клиента, безупречный опыт клиента влияет качество обслуживания. Чтобы не погружаться в рассуждения о качественном обслуживании, сведу к простой мысли: клиент считает, что его обслужили качественно, когда он получил то, что ожидал.
Из этого напрашивается простой вывод: Customer Support – это реактивная функция, а Customer Success – проактивная функция.
Разница в модели реализации функций: Customer Support – основана на личной работе сотрудника с клиентом, Customer Success – аналитическая, основана на анализе поведения клиентов, изучении их опыта.
KPI Customer Support – скорость реакции, количество обработанных заявок; KPI Customer Success – retention, satisfaction, LTV.
Вопросы для анализа: Какая функция есть в вашей компании? С какими функциями чаще сталкиваетесь как клиент? Что вам больше нравится как клиенту? В чем выгода каждой из функций для бизнеса?
Пилотные интервью нужны, чтобы не выбросить исследование "на помойку".
Чаще проводятся в количественных исследованиях, чтобы проверить правильность составленной анкеты.
Пилотные интервью всегда проводятся с настоящими респондентами. Потренироваться на маме или на коллегах не подойдёт.
Идеально, когда интервьюер проводит интервью с реальным респондентом в фокус-групповой комнате, а за стеклом за процессом наблюдает разработчик анкеты и заказчик исследования.
Что это даёт:
Думаю, у каждого исследователя, проработавшего больше 2-х лет, был опыт доклеивания страниц в анкету или дописывания вопросов от руки в полученный тираж анкет от 500 экз.
Если интервью проводится по телефону, то сделать пилот ещё проще.
Пилотировать онлайн анкету лучше по телефону, чтобы слышать реакцию респондента на вопросы. И потом ещё почитать 5-10 анкет, которые заполнят в онлайне.
Правильность формулировок вопросов - залог хорошего исследования, которое даст actionable results для текущих бизнес-задач.
Наталья Тоцкая, директор агентства Customer Service
Исследования удовлетворенности сотрудников, которые мы проводим для украинских компаний в Customer Service, в том числе, дают понимание о компетенциях руководителей среднего звена.
В анкетах мы не задаем прямых вопросов о компетенциях руководителей. Но на основе ответов о разных зонах взаимодействия с командой, клиентами, руководителем, удобстве и понятности существующих процедур можно сделать выводы о том, в чем силен тот или иной руководитель. Очевидно, что это возможно сделать, если анализ проводится отдельно для каждого подразделения.
У кого-то может быть сильна зона выстраивания процессов, у кого-то – наставничество и командообразование, у кого-то – способность эффективно делегировать. Также красноречиво проявляются и слабые стороны руководителей по результатам исследований, что более важно для развития потенциала эффективности команды.
Проблемные зоны (а не критерии оценок), которые проявлялись в наших исследованиях:
· Давать обратную связь сотрудникам и форма выдачи ОС.
· Четкость постановки задачи.
· Эффективное делегирование – сотрудник все понял и справился или не понял, и руководитель сделал за него.
· Подбор правильных людей в команду – люди очень чувствительны к тому, по профессиональным ли качествам наняли сотрудника или по личным предпочтениям руководителя.
· Адаптация новых сотрудников – инструменты дали, а процедуру не объяснили.
Мы не анализируем навыки руководителей с точки зрения теории менеджмента – это не наша специализация. Но что мы заметили из наших исследований – в компаниях руководители часто управляют, что называется «по наитию», на основе личных качеств и полученного опыта.
В этом случае необходимо понять, какие ожидания к руководителю от топ-менеджмента и подчиненных (оценка 360). Это позволит конкретизировать профиль руководителя и провести оценку навыков в соответствии с заданными требованиями. На основе этой оценки подобрать обучение, которое позволит усилить управленческие качества руководителей.
Далеко не все компании инвестируют в развитие менеджеров среднего звена, однако мидл-менеджмент очень важен в организации. Это именно та точка, которую важно усиливать. Через руководителей среднего звена можно внедрять необходимые компании решения и каскадировать их по всей вертикали.
Инвестиции в мидл-менеджмент экономят большое количество ресурсов топ-менеджмента и эйчаров, затрачиваемых на «тушение пожаров» на местах в случае неэффективного управления.